企业预算管理体系与方法的探讨——以烟草行业为例(三)

     1. 全面预算目标与企业战略目标脱节

    一方面，企业领导没有把全面预算放在应有的高度上，员工对全面预算管理内涵理解不到位，企业发展规划重视短期利益，预算考核目标简单粗放，只关注重要经济指标(如销售量、费用总额等)，不重视品牌战略和经营理念，使得预算管理与企业的长远发展脱节。另一方面，企业战略目标是一种指导性、方向性的概念，要将战略目标具体进行细化和量化到数据上。在预算执行过程中，烟草商业企业全面预算管理包含财务数据的制定和下达，但是忽略了战略目标与具体数据的关系，数据的制定及执行缺少详细的说明，缺乏长期战略性。

     2. 对全面预算管理认识不准，职责不清

    全面预算由财务部门牵头，各种预算最终表现为财务预算，但是全面预算的编制是以业务、资金，信息，人力资源，管理等众多方面内容为基础的，这些需要各个部门协调配合才可以高效完成。许多员工缺乏全员参与意识，处于应付的状态，认为预算是财务行为，甚至有些企业领导对预算管理也缺乏整体观念，将全面预算管理的主要工作推向财务部门，没能把经营中的各个环节有机协调起来，这大大影响了全面预算管理的整体效果。而财务部门对企业其他业务环节又不尽了解．无法对其收支的必要性、合理性做出准确判断，往往简单依据预算额度进行管控。一定程度上影响了预算管理效率。

    3. 全面预算控制执行不力

    从目前情况来看，多数烟草企业在执行预算计划过程中，缺乏对企业预算执行流程的控制。在每一年度全面预算管理过程中，弹性管理有余，刚性约束力不强。预算部门上报预算后，对具体的预算执行及其执行结果不主动关心，只记住预算总额，不知道预算的具体事项及金额，一经批准下达，预算部门没有将预算指标落实到内部各环节和各岗位，没有形成预算执行责任主体，导致预算执行过程中缺乏有效监控，导致预算执行不力，预算目标难以实现。同时，企业由于各部门不同，报送地点不同，使用目标不同，将预算最终目标人为的分解了，预算目标也难以实现。并且，数据调整滞后也大大影响着全面预算的效果，很多烟草企业只能对预算的执行结果进行事后管理，但是这个时候问题已经形成，过程中监督的缺失，难以体现预算的控制作用。

    4. 全面预算编制过程中随意性大且准确度低

    一方面是编制方法单一，自身专业知识的不足，各部门并未对上年预算执行情况进行完全理性的分析，只是简单的采用增量预算法，在上年度预算实际执行情况的基础上作加减法，出现人为调节，宽打窄用现象。缺乏对市场的调查研究，所以预算编制的依据并不准确，必然导致结果不准确。另一方面，企业的预算编制一般是在接到上级通知后，各个单位及各个部门再根据具体情况开始预算编制工作，而真正着手预算的编制时间不足一个月，预算细节缺乏考虑，普遍存在业务计划不完整或将为完成业务所需的资源进行高估的问题。由于财务部门工作的局限性，无法确定该部门是否需要相应的预算。

    5.上报数据缺少基础的编制依据,信息化管理薄弱

    预算编制的依据还不够充分，从总体上看，可分为以下二点。首先,一些纸质资料应作为预算编制的完整的凭证，但是实际上，一些被认为不重要的资料就人为的忽略了。其次，信息系统的科学化管理作用没能充分发挥。预算的编制应以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，有些企业缺乏科学管理观念．没有认识到信息系统对预算管理全过程监控的管理作用，仅使用部分功能应付差事；有些企业缺乏对相关数据的维护，与财务数据缺乏定期核对。使预算信息系统功能没能充分发挥。导致无法认真地对未来活动作评估，例如费用类指标的预算，预算编制无定额、无目标、无依据，主观性较强，造成预算编制依据缺乏说服力，进而影响预算的审核、审批、执行、调整、监控、评价、考评等后面环节也相应缺乏科学性和可比性。

     6.全面预算管理中缺少监督与反馈，考评制度不完善

    预算管理考评是全面预算管理的重要职能，考评不科学会直接影响预算管理的效果，甚至导致预算形同虚设。具体表现在：1）预算的可控性不强，约束不严。很多烟草商业企业对全面预算的考评重视不够，比如只是将预算年度执行情况的考核作为经济运行业绩考核中的一项内容而已，其激励和约束的作用根本发挥不出来。2）预算管理考核指标评分标准有待完善，否则不利于加强全面预算管理对企业战略部署、资源分配和风险防控的指导作用。例如在B市烟草企业中预算准确率的评分上，在费用总额不超预算的前提下，重点费用和消费性支出预算执行率分别控制在97%（含）以内得基本分，每超出1个百分点减3分，减完为止。这样的制度使得企业为了最终考核得到基本分，不扣分，最终采取人为的控制执行比率在97%，这恰恰反映了预算编制的不准确，与全面预算追求准确合理的目标明显相悖。3）预算考核目标未精确到岗或未与岗位职责紧密衔接，导致员工目光短浅，为追求目标被动执行，丧失了主观能动性，不能有效地为流程和结构优化提供基础。

    四、全面预算管理的完善建议

    （一）完善组织构架，明确编制主体

    B市烟草企业的预算管理组织机构由预算管理委员会、预算管理办公室、预算职能部门等组成。在完善预算组织结构方面，首先，要落实预算归口管理部门职责，该部门对归口管理的收入、费用或其他支出进行审核，落实专业部门做专业事的职责，对预算支出的合理性和正确性进行审核。财务部作为预算管理办公室，主要职责在于引导，协调各部门，分析数据，汇总并上报到上一级。财务部门可以向有关编制部门发表相关见解，并作统一要求。通常在烟草商业企业内部，由一级公司预算管理委员会对市内的整体收入、利润和投资等全面负责，是预算执行体系的最高层，各二级公司是执行体系的利润中心，对本公司的收入、利润等直接负责，二级公司的内部管理部门和工作人员构成执行体系的成本费用中心。这种自上而下的执行体系设置，更应以决算的态度来编制预算，注意上下级，内部相关部门的成本抵消。

     （二）将全面预算管理与企业战略目标相结合

    企业战略应该作为预算管理的核心，有了战略目标，预算管理才有方向可言，短期目标实现得再好，也将失去意义。B市烟草企业应该有一个有效的机制来进行战略研究，分析企业所处的宏观环境和发展趋势，形成经营成果。财务部门作为预算管理办公室，也因为财务部作为最终上报预算的部门，应该同样有着战略研究部门的职权，可以充分调动其他归口部门，类似业务部门，人力部门等等。能有效地分担企业高层领导组成的预算管理委员会的工作，并将预算管理控制与企业顶层设计相结合，有效规划、实施企业发展战略。

    烟草行业“十三五”规划之际，企业各职能部门应把“十三五”作为编制的上层，作为预算的指导方向，并采取自上而下和自下而上相结合的方法，将预算控制与战略目标相结合，短期目标与长期目标相结合，更好地确保企业战略目标的实现。传统的预算管理主要是为实现企业的短期目标服务的，而战略目标是企业的长期目标，在实际工作中，必须将预算管理与企业长期的战略目标相结合，也就是说，必须在长期目标能够实现的情况下，再来考虑短期目标的实现。

     （三）大数据转换应用与定额标准体系有效结合

    烟草企业的全面预算在健全管理的的道路上，可以采用大数据转换应用于定额标准体系相结合的方式。例如我们行业已经使用多年的专卖系统、营销系统、物流系统、财务系统等，这些系统积累了大量财务上的数据，利用大数据将企业内分散的原始数据和来自外部的数据汇集在一起，通过加载、清理、转换，形成一个中心数据集，为企业提供完整、及时、准确的基础财务数据。有了大数据库，应建立相关的数据模型，使预算的编制更加高效。