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试述石油企业的成本和效益
XCLW118607 试述石油企业的成本和效益
一、石油成本管理的必要性和意义
(一)明确石油成本范围,提高对成本的认识有重要意义
(二)成本管理的重心有必要向事前转移
(三)控制成本的目的
(四)通过增强全员成本管理意识
二、石油成本管理中存在的问题
(一)石油成本及成本管理概念范围认识上不全面。
(二)忽视事前控制,成本侧重事中控制。
(三)管理粗放,为了产量,忽视成本与效益。
(四)缺乏全员成本意识。
三、中外原油成本是否具有可比性
(一)中外原油成本构成项目不同
(二)中外石油企业组织体制不同
(三)国内石油企业成本数据的失真
四、石油成本管理实施成本控制的对策
(一)对成本降低的分析
(二)成本控制思路及措施
1.将降低成本关口前移到勘探、开发阶段
2. 完善老油田综合调整,降低自然递减率,降低开采成本
3. 提高措施有效率,降低措施成本
4. 建立目标成本管理体系,降低油气操作成本
5. 加强项目投资管理,依靠合理的投资决策防止成本上升
6.依靠精简队伍,限制开支来降低成本
内 容 摘 要
原油成本是反映石油企业管理水平的一个综合指标,石油企业实施低成本战略不但要从技术、工艺和方法上入手,还要重新审视有关的经营观念、管理体制和生产方式。分析石油成本管理理念、成本管理体制、成本控制、成本管理方法中存在的问题,建立成本控制机制是石油企业实施低成本战略的关键。
试述石油企业的成本和效益
成本管理是企业永恒的课题,它直接关系到企业的兴衰成败。随着国际原油价格的起伏跌宕,人们对原油的开采成本也越来越重视,因为低成本是化解价格风险的一剂良药,所以它也是国际大石油公司的重要经营战略之一。由于产品的生产成本是反映企业管理水平的一个综合指标,是企业中各种因素共同作用的结果,所以成本的降低要涉及到企业的各个方面。我国的石油企业在实施低成本战略的过程中,不但要从技术、工艺方面采取措施,还要对石油企业传统的经营观念、管理体制、生产方式等进行重新审视,用正确的思想来指导低成本战略的实施。一、石油成本管理的必要性和意义
(一)明确石油成本范围,提高对成本的认识有重要意义
石油行业是一个特殊的行业,其生产经营有着自己的特点:1.矿产储量是其主要资产;2.发现储量是其最重要的经济活动;3.发现储量的成本与发现储量的价值之间不存在相关关系;4.投资风险大、回收期长、风险大;5.再生产过程主要包括:获取开采权、油气勘探、开发、生产以及炼化和管输。所以,石油天然气成本是指在一定时期内,为了生产一定数量的石油天然气产品而发生的用于矿区取得、地质勘探、开发井及相关设施建设和石油、天然气的采出、处理、集输、储存等活动的成本。包括矿区取得成本、地质勘探成本、油气开发成本和油气操作成本等四部分:1.矿区取得成本:一般系指单位为取得一个矿区开采的权利而发生的各项支出,主要包括土地租赁费、采矿使用费、采矿权价款等;2.地质勘探成本:指为了取得特定区域的勘探权,或需进一步探明石油、天然气储量而发生的成本;3.油气开发成本:一般是为了生产探明储量,建造、购买及安装用于开采、处理、集输、储存石油和天然气的设施而发生的各项支出;4.油气操作成本:通常是指在一定时期内为生产一定数量的产品所发生的各种耗费及支出。而石油成本管理则是对石油企业以上活动所发生的成本和费用,有步骤、有系统的进行决策、预算、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作的总称。其内容主要包括七个环节:成本决策、成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。决策、预算、计划,为事前管理;控制、核算为事中管理;分析和考核为事后管理。因此,企业让员工进一步明确成本、成本管理的概念及范围,提高人们的认识,尤其要提高人们对投资成本,安全成本的认识是非常必要的。只有先认识到投资成本与安全成本,才会有可能意识到降低投资成本与安全成本。降低投资成本,就需要墨迹观念;降低安全成本,就需要人们提高安全意识,增加安全措施,减少安全事故。总之,提高人们的意识是至关重要的,只有认识到,才能变成自觉的行动,这样才能真正有效的降低成本,加强成本的管理。要提高人们的成本意识,企业可以运用各种宣传媒体进行广泛的宣传,通过宣传教育,强化员工的成本观念;还可以通过进行业务交流、业务竞赛活动,来加强员工的成本意识。
(二)成本的高低主要是取决于产品的设计,因此将成本管理的重心有必要向事前转移
现代管理会计认为:成本的高低主要是取决于产品的设计,设计上的浪费是先天性的浪费,这样的浪费在投产后是无法克服的,从设计阶段入手降低成本的潜力最大,方案的节约是最大的节约。在产品设计时,既要考虑技术水平,又要考虑成本与价格因素,运用价值工程原理,对产品进行功能成本分析,以最低的成本实现产品的必要功能。
(三)用以效益为中心、以效益定产量的办法来达到控制成本的目的
在市场经济条件下,石油企业要进一步转变观念,真正树立以效益为中心的观念。正确处理产量与效益、成本的关系。确立以市场价格决定生产成本的原则,以效益最大化为目标。若是企业为了盲目的达到产量,就会不惜一切代价,那就会造成企业成本上升。因此,企业应以效益为中心,而不是以产量为中心。企业最终的目的是追求利润的最大化,企业的生存靠效益,企业的发展更靠效益,经济实力。现代管理会计认为:在规模经济情况下,有一个保本产量,只有该产量达到,才能保本;超过该产量,才能有收益。要达到目标利润就需要达到目标产量,为了增加利润,就需要增加产量。这与我们所说的为了达到产量不计较成本与效益是不同的。
(四)通过增强全员成本管理意识,从而能加强对成本费用的管理
企业的每一项经济业务都与成本有关,加强成本管理,特别是推行目标成本涉及到企业的方方面面,决不是哪一个人或哪一个部门的事,需要财务、计划、生产、运输、计量、物资部门协调运作。推行全方面成本管理,充分调动全员控制成本的积极性。
二、石油企业成本管理中存在的问题
(一)石油成本及成本管理概念范围认识上不全面。
在石油企业中,人们往往认为成本上升就仅仅是生产成本,而忽视了投资成本和安全成本,还有质量成本。在认识上,人为的缩小了成本及成本管理的范围,把成本及成本管理仅仅局限于生产过程,而排除了经营过程。石油企业的管理或生产人员似乎对投资成本,质量成本,安全成本都没有足够的认识,由于不考虑投资成本,投资效益,盲目争项目、争投资的现象依然存在。这样就会造成投资成本上升,效益下降。油气勘探开发是一项投资多,风险大的行业。如何用较少的投资承担较小的风险,而获得较高的效益,就需要重视质量成本。近几年,油田在勘探投资上花钱不少,效益不佳,一个原因就是对勘探开发投资的质量成本没有足够的认识,裸井,空井较多,这在一定程度上降低了效益。在石油行业,安全是不可小看的一部分,但是大多数人对于安全成本却视而不见。以上这些都表明了石油企业的工作人员在成本及成本管理的概念范围认识上存在不全面。
(二)忽视事前控制,成本侧重事中控制。
目前,在石油企业中,成本管理大多数集中在事中管理上,很少考虑事前管理控制。在石油行业,由于勘探打井的风险很大,所以,事前管理远比事中控制更重要,事前开发设计阶段决定了后期生产的大部分,若是存在先天不足,即使后天用十倍百倍的力量来降低成本,其收效都是十分的微小的。据统计,项目设计方案优化对投资的节约额占到投资节约额的70%。因此,必须加强事前管理。
(三)管理粗放,为了产量,忽视成本与效益。
虽然从90年代初期石油企业提出以效益为中心,但长期的以产量为中心的指导思想,以前所形成的观念、体制、制度还有一定的惯性,新的经营观念也需要新的体制和制度来保证,长期以来石油企业缺乏有效的成本控制的机制,却经常有为了产量而“不惜血本”的行动,几乎年年都有“上产会战的战役”,管理的粗放必然造成浪费严重,成本上升。 (四)缺乏全员成本意识。
在油田企业中主要体现在:一是部份领导干部成本观念淡薄,在生产过程中片面的追求产量,出现的高投入、低产出、高消耗,低效益的结果是在固定资产投资上忽视了前期的经济论证;二是少数的科研人员价值观念淡薄。在新技术,新材料,新设备的时代,技术人员在产品的工程设计过程中,没有从价值方面考虑,出现重质量,轻价值,重技术,轻成本的思想,使成本管理先天不足;三是少数在岗的生产人员成本观念淡薄。在生产中,只负责生产,不考虑成本,没有成本观念。在企业中,成本管理并不是某一个部门的事,现在企业进入市场,要在激烈的市场竞争中获胜,企业必须进行全员、全方位的成本管理,切实降低成本。
三、中外原油生产成本是否具有可比性
很多人在谈论我国石油开采成本问题时,几乎无一例外地要和国外石油公司的开采成本进行对比,这种对比的目的是要找出两者的差距,进行改进。但是对比要有共同的基础,而且不能只看成本数据。不进行内在因素的比较,我们很难发现本质性的东西。 (一)中外原油成本构成项目不同。我们现在已经知道,国外石油公司的原油成本分为四个构成部分,即取得成本、勘探成本、开发成本和操作成本,而且是分区块核算、摊销。而我国原油成本的构成是综合性的,无论是按要素分,还是按项目分,都是一种综合性指标,是各个环节所发生费用汇总的结果,但由于我们的会计核算中缺乏责任会计的概念,而且勘探费用以提取储量有偿使用费的方式计入原油成本,使得我们无法从最终的综合成本中分解出确切的某个区块的取得成本、勘探成本、开发成本和操作成本。用一个综合性的指标和几个分项指标相比,能得出什么结论呢? (二)中外石油企业组织体制不同。国外大石油公司的组织体制一般是总部下设大区分公司,大区分公司下设作业区,决策、计划、预算、采购、销售都在公司总部,作业区的管理人员和操作人员一般在十几人到几百人,管理几十口到几百口油井,基本呈现一种“哑铃型”的形态,它们也没有作业服务队伍,从勘探作业到修井作业一般是外包给专业作业服务公司。而我国的石油企业大多采用分级管理的模式,一般分为四级管理,其组织机构采用直线——职能制,各管理局、采油厂、采油矿都有比较完整的机构。我们的石油企业还是一种企业办社会的模式,各种作业队伍、后勤服务、社会职能一应俱全,这些设施、人员、职能所发生的费用无论以何种方式,最终都要体现在原油成本中。用国外石油公司那种精干的组织体制、高效的管理所产生的成本水平和我们这种臃肿的组织体制、低效的管理所产生的成本水平相对比,又能说明什么问题呢? (三)国内石油企业成本数据的失真。不可否认,我国石油企业成本数据的失真是客观存在的,各种“小金库”、名目繁多的福利、各种未经审批的楼堂馆所、各类使用公款的高级消费以及非法的贪污受贿,这些现象所消耗掉的资金,要么减少收入,要么进入成本,终归是由企业来负担的,所以在合法的成本项目下,存在大量的不合理甚至不合法的开支。用这种失真的成本数据和国外的原油成本水平相比,所得出的结论能说是正确的吗?根据上述分析,在缺乏共同的比较基础的情况下,中外原油成本水平的对比没有实际的意义,所得出的结论也未必正确。我们的当务之急是深化改革,加强管理,建立起一种成本控制的机制。一种良好的成本控制机制可以保证原油成本保持在低水平上。
四、石油成本管理实施成本控制的对策
(一)对成本降低的分析。多年来我国的石油企业一直把“降低成本”作为一个口号,并不断探索降低成本的途径,但是我们并没有看到原油成本的降低,在此我们并不想探讨其中的原因,只是对“降低成本”这一口号本身进行分析。首先,“降低成本”的内涵是什么,和什么样的成本水平相比,是以前的实际水平,还是计划水平、预算水平,没有一个统一的标准。其次,“成本降低”并不等同于“成本合理”,“合理的成本”才是我们追求的目标,“降低成本”的口号没有解决成本水平应该是多少的问题。第三,“降低成本”是以“成本水平不合理”为假设,但需要进一步回答为什么目前的成本水平是不合理的,从而引出什么样的成本水平才是合理的。第四,成本也存在一定的刚性,人们会想出许多使成本上升的理由,而不愿意去探索如何降低成本,在心理上对“降低成本”有一种抵触。
所以,“降低成本”不应该是我们追求的目标,我们追求的目标应该是“在目前的管理和技术条件下应该达到的成本水平”。随着管理和技术水平的提高,相应的成本水平也要改变,这种追求应该是无止境的。而确立“应该达到的成本水平”是关键的第一步,然后将实际的成本水平和“应该达到的成本水平”进行对比,分析偏差,进行纠正,这正是控制职能的全过程。所以建立起成本控制的机制可以保证我们达到最低的成本水平,我们应该以“成本控制”的口号来替代“降低成本”的口号,并建立成本控制的机制。
通过制定成本标准、成本控制机制可以解决“成本应该达到什么水平”,这个水平是通过分析、预测,用科学的方法制定出来的,是下级必须接受的标准,没有讨价还价的余地,这既是工作的目标,也是考核的依据。标准的制定应该采用“零基预算”的方式,不能把上一年的不合理因素带入下一年。成本控制还可以使人们树立起成本意识,经常把实际水平和成本标准进行比较,发现原因,纠正偏差。在成本控制中,制定成本标准是最关键的,也是最复杂的,标准制定得好坏直接影响到成本控制的效果,高和低都不利于成本管理,但制定出和目前的管理和技术水平相对应的成本标准又是很难的。一般生产企业的成本标准就是产量和成本的对应关系,或者是单位产量的成本、产量和成本之间的对应关系,用一个成本函数就可以比较确切的表达他们之间的关系,但原油成本和产量之间的关系比较复杂,很难用一个简单成本函数来表示。而且不同的产量水平下会有不同的成本函数,不同区块的成本函数也可能不同。原油开采成本标准的形式是不是采用单位产量下的成本,可以进行探讨,目前看还没有更好的形式来代替,我们可以制定出不同产量水平下的成本标准,也可以制定出不同区块的成本标准,这个问题还需要继续进行研究。
对低成本的追求应该用一种机制来保证,制度所产生的力量是持久的和稳定的。追求低成本的源动力来自市场竞争的压力,生存和发展将迫使企业实施低成本战略。1998年世界石油市场价格的波动使国内的石油企业不得不面对原油成本问题,但如何把来自市场的压力变为企业内部的动力,这就是成本控制机制应该解决的问题。在过去的经营观念下,我国的石油企业缺乏成本控制的机制,近几年来,成本控制机制的建立又步履缓慢,所以我国石油企业成本控制机制的建立还有很多工作要做。
(二)成本控制思路及措施。成本是一个企业竞争力的重要标志,是投资者所关注的焦点问题,我国油田要实施低成本战略,把较高的成本降下来,就要进一步理清思路,采取有效措施控制成本的增长,缩小与国外油公司之间成本的差距。
1.将降低成本关口前移到勘探、开发阶段。长期以来,我们一直通过降低操作费以达到降低成本的目的,已经取得了显著的成绩。但从目前情况来看,经过近几年的努力,生产成本节约的空间越来越小,我们应该在继续降低生产成本的同时将降低成本的关口前移到勘探、开发阶段。一是因为勘探、开发投资大约是油田总投资50%~60%,降低成本的潜力较大。只要搞好前期研究,精心部署井位,就完全可以少打干井,而少打一口干井就可以节约几百万元甚至上千万元。二是今天的投入就是明天的成本。按《中国石油股份有限公司会计核算办法》规定:"属于地质调查和地球物理化学勘探等各项支出以及探井干井全部费用,计入'勘探费用',列入当期损益。而地面工程、成功探井、参数井、开发井和服务井发生的钻井成本和井的相关设备成本,无论最终结果成功与否,均予以资本化,以折旧、折耗形式在以后若干年内由生产成本弥补。"所以,过高的勘探、开发成本将会对企业当期利润造成很大影响。这样一来,勘探方面如将数额巨大的干井费用计入当期损益,会对公司的净利润产生不利影响;开发方面的干井由于资本化了会削弱企业未来的盈利能力。因此,我们必须想方设法,特别是依靠科技进步,提高探井和生产井的成功率,降低勘探开发成本。
在降低勘探成本方面,应该广泛采用最先进的地震技术,提高地震资料的质量以及图形分辨率和资料解释精度。还要对每口探井都要精心设计,尽可能减少不合理的设计,提高探井成功率,降低干井数量。
在降低开发成本方面,要科学编制滚动开发方案,并根据现场的变化反馈,做好方案调整工作,广泛采用水平井、多底井等先进钻井技术,充分利用大斜度定向井技术、压裂酸化技术和优质泥浆技术,提高钻井成功率,少打井多出油,提高单井产量,提高开发效益。
2.完善老油田综合调整,降低自然递减率,降低开采成本。我国油田地层构造复杂、断块小、深层低渗、高温、高压、地层水高矿化度,不仅影响到开发井的寿命,而且造成注采井网不完善,分注率低,自然递减率一直在25%以上,每年自然递减的产量在1000kt左右,要实现稳产,每年需通过500kt的新井产量和500 kt的措施产量来弥补缺口,产量结构矛盾突出。由此带来投资强度加大,措施成本增高,开发效益差。要改变这种状况,就要继续加大科技攻关力度,积极引进、开发、推广新技术新工艺,完善注采井网,缩小注采井距、保持合理的注采比,提高油藏的采油速度,把自然递减降下来,才能降低投资强度,进而降低开采成本。
3.提高措施有效率,降低措施成本。油田每年措施投入占直接成本的25%左右,若措施有效率再提高二个百分点,那么油田可减少投入千万元以上。我们曾根据不同的情况,分别对我国各油田各个采油厂进行过措施效果分析。从分析结果来看,措施的内容和维护的方法不一样,投入的费用相差巨大,即使同一内容的措施和维护方法,不同的井深和井况条件下投入的费用也有很大的差别。因此,油田应该进一步加强精细油藏研究,优化措施方案,全面推行效益评价,把好措施审批关,就能提高措施有效率,大幅度减少无效措施。
4.建立目标成本管理体系,降低油气操作成本。目标成本管理法是按照成本形成过程及影响因素,将总成本目标分解为若干个分目标;依据责任与能力相统一的原则,将分目标层层细化分解落实到成本控制的每个环节、每个岗位、每个责任人,实现成本的全员、全方位、全过程的自我控制,以保障总成本目标采用系统的现代化管理方法得以实现。按照目标成本管理的原理,中原油田采油五厂建立了规范目标成本量化管理体系,取得了成效。主要方法可归纳为四条:一是以采油矿为主要管理主体,降低维持生产规模的操作成本投入;二是以采油矿和注采项目组为主体,强化油水井管理和日常生产组织,确保自然产量最高;三是以工程、地质等科研部门为主体,实现增产增效措施的效益最大化;四是以后勤辅助单位为主体,实现内部效率、效益最大化。
5.加强项目投资管理,依靠合理的投资决策防止成本上升。油田的勘探开发是一项投资巨大、风险极大的投资活动,这种投资风险性的特点就要求我们在做出决策时必须采取谨慎原则,无论是勘探投资、还是开发投资,都要始终坚持以经济效益为中心,在项目实施前要进行充分的经济论证,通过项目前期评估,科学地预测项目的经济可行性和项目赢利能力,切实做到先算后干。在勘探投资管理上,要加大物探的前期工作力度,精心部署井位,少打干井,提高探井成功率。在开发投资管理上,实行投资项目负责制,严格做好投资预算,优选方案,尽量减少因设计不科学或失误造成的浪费和损失。项目投资通过这样的前期评估,可以科学地预测项目的可行性和赢利能力,找出合适的项目和项目的设立方法。
项目后评估也是很有必要开展的一项工作。通过后评估可以使决策者、管理者及时发现问题,研究问题,从而进行有效的企业诊断和治疗,提高项目的竞争力和赢利能力。国外油公司普遍重视方案的评估论证工作,所有投资项目都是经过严格的评估论证后才决策。我们认为,随着我国加入WTO,企业的各项工作加速与国际接轨,油田应该加强项目评估论证工作。优化项目设计方案,减少决策失误。
事实上,决策的正确就是最大的节约,石油企业无效低效的决策失误占整个决策的15%~50%,因此,优化决策,可以降低无效投入,达到防止成本上升的目的。
6.依靠精简队伍,限制开支来降低成本。依靠合理设置机构、精简队伍、节约开支以达到降低成本的目的一直是国外石油公司的普遍做法。我国油田及油田内部各单位管理机构臃肿,管理层次多、油田人员富余、人工费用高的现象依然普遍存在,造成石油成本偏高的非生产性因素占据了较高比例。因此,油田应该降低人继续加强主副业分流、富余人员分流的力度,精干主业,避免浪费,压缩开支,工成本。
参考文献:
①王国梁著《石油会计核算-原则、程序和问题》石油工业出版社 2003年6月
②马金华著《石油和天然气会计学基础》 中国财政经济出版社 1999年7月
③程德兴著《石油企业财务分析与评价的理论及实践》华东石油工业出版社 2000年11月
④徐丰利著《企业会计原则与案例分析》 石油工业出版社 2002年4月
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