关于中小企业全面预算管理的理论和实务研究

目 录

内 容 摘 要2

关键词：2

引言2

1实施全面预算管理的作用2

2 财务预算的问题3

2.1企业战略不清，预算授权不充分3

2.2为预算而预算，过分依赖财务数据4

2.3重编制轻执行4

3加强全面预算管理的建议和对策5

3.1树立战略导向的全面预算管理观念5

3.2强化预算的执行与控制6

3.3及时进行预算差异分析6

3.4重视预算的考评和激励制度7

参 考 文 献8

关于中小企业全面预算管理的理论和实务研究

内 容 摘 要

全面预算管理是现代企业管理的重要手段和手段，全面预算管理作为一种有效和全面的管理模式，已越来越被企业所重视，但在企业的实际执行中，存在着一些误区。本文对我国企业实施全面预算管理现状进行分析，对存在的问题进行探讨，并提出实施全面预算管理的策略，以加强我国企业的全面预算管理。

关键词：

全面预算 企业管理 编制方法 措施

引言

预算管理作为一种系统性的企业管理，已被越来越多的企业和企业家所接受。目前，许多大企业已经实施全面预算管理。如何运用西方企业的全面预算管理作为我国企业，形成适合我国国情的全面预算管理理论和模式，并反映出我国企业管理的特点。财务预算管理是企业预算管理的重要组成部分，也是预算管理的核心部分。财务预算是现金流的安排，以及一段时间内的预期利润和资产负债。中小企业作为中国经济的重要力量，也要进行财务预算管理。

1实施全面预算管理的作用

实施全面预算管理，能让企业发展内部评价标准，以实现进一步建立合理的激励机制，对人才引进、培养、实现战略目标的制胜一个人才。全面预算管理是对单位的整体经营活动的一系列量化计划，通过定量表明确各层次的权威和责任，从而落实各部门的责任，更便于对企业绩效考核，有效实施全面预算，将对各部门确定具体可行的目标，并通过对目标责任的控制和考核。同时，在合理的企业激励机制中，通过了解部门的计划，员工更加明确自己的责任和方向，更能激发员工的积极性和创造性。全面预算管理的实施，有利于企业控制日常的经济活动，提高企业的管理水平，保证企业的业务发展符合战略决策的方向。全面预算管理具有战略性、价值导向和牵引力的特点，能有效地将企业的战略目标和日常的经济活动联系起来，提高全面预算管理。全面预算管理作为一个全面、全过程的控制，通过实施部门的责任、过去的宏观指导和部门之间的分工，可以使企业的控制权加强，从而提高企业管理水平。所有权与经营权是中小企业财务预算管理一个障碍。

2 财务预算的问题

2.1企业战略不清，预算授权不充分

预算从企业战略的根本来源，对企业战略的指导，但目前许多企业对企业战略的不明确，有些企业根本没有明确的企业战略，这对预算有直接影响，特别是编制长期预算。我国的企业大多采取高度集中化的管理模式，全面预算管理是分权管理模式的产物，因此许多企业实施预算管理受到各种阻力的控制。公务员之家：目前，我国中小企业大多是民营企业，投资者同时也是经营者，企业产权明晰；一些民营中小企业实行家族式管理模式，这种模式有其自身的一面。在创业阶段，家族式管理简单实用，具有管理简单和实用的优点，具有快速决策和管理的优势，但家族式企业管理并不是靠财务预算管理机制，而是凭借主观经验的经营者，靠信任约束人，以取代系统，这势必带来一些管理上的漏洞。一些企业缺乏系统意识，即使系统不完整，不详细，不严格，环境变化，企业发展，预算管理已经失败，一些公司专注于系统建设，不注重实施和管理系统，所有的老板说，财务预算管理也没有办法谈论这些都是对企业的负面影响。财务预算管理的理论方法是缺乏知识和研究，这就导致了中小企业管理的责任，更多的财务监控、会计信息、财务管理混乱、失真等。

中小企业财务预算管理面临的最大挑战是市场的不确定性，中小企业的财务管理相对薄弱，方法简单，缺乏有效的预算管理机制，企业财务管理更为普遍。在企业财务预算管理活动中，由于财务预算的建立在市场预测的基础上，以及市场的不确定性和波动性，是我国中小企业财务预算管理面临的最大挑战。财务预算管理是一系列的规划和规划活动，如科学预测和决策依据、价值和物理指标等。预测是未来的不确定性，变量和未来的结果

2.2为预算而预算，过分依赖财务数据

目前很多企业都只是为了做一个预算，预算管理功能不被认可，而预算与企业管理是很好的结合，使预算独立于企业管理，成为一个封闭的系统，不能充分发挥预算管理的作用。许多企业只注重数字计划的预算，使预算进入未来，但一些简单的数字和表格，发挥作用，使编制预算的形式趋于简单化。

2.3重编制轻执行

编制财务预算实际上是一个系统工程，从总体情况、企业的总体目标、总体规划和预算的估计等内容。但由于各部门之间缺乏沟通，部门与预算体系的联系缺乏，编制财政预算的内容不完善，编制预算的内容不能反映各部门工作的工作，因此需要各部门之间统筹规划，周密组织。财务预算指标主要用于分析财政收支预算的实际数额，是财政收支预算的延伸和发展。由于传统财务预算管理理念不到位，企业管理的财务预算作为一种单纯的财务行为，绝大多数的预算指标都是由财务人员编制和财务部门负责的工作，企业职能部门之间缺乏紧密联系，使财政预算目标不明确，财政预算范围变窄。财务预算信息反馈不好，考试制度不健全，评价不合理，严格执行财政预算和有效控制在很大程度上取决于是否有一个可行的评价体系。考核是建立在财务预算指标的基础上。考核的针对性不强是中小企业财务预算管理问题的症结所在，难以对其进行合理的评估。由于信息不对称，遗嘱执行人的财务预算管理故意放松预算标准和财务预算指标的宽余，员工的积极性受到严重影响，较少的努力可以得到更多的收入。同时，它会扭曲资源配置，资源流向预计算宽余部，从长远的战略目标，公司的短期行为，影响企业的长远发展。

3加强全面预算管理的建议和对策

3.1树立战略导向的全面预算管理观念

 科学正确地理解预算是实施预算管理的前提。全面预算管理不仅是提高企业管理的有效手段，而且是现代企业管理模式的一种，它是一种现代企业整合系统、战略和长期以人为本的理念。战略与预算是一种互动关系，预算管理本身就是一种战略的实施。企业在实施预算管理时，应认真进行市场调研，分析企业资源，明确自己的长远发展目标，为编制预算编制依据，使企业预算前后衔接，避免预算的盲目性，从日常预算管理成为企业发展战略的基石。加强中小企业财务预算管理，制定中小企业的长远发展战略，充分考虑“企业战略的实施财务预算管理”的新理念。在实施预算管理之前，中小企业要建立一个专门的市场调研小组，对市场和企业资源进行细致的调查和分析，从而建立科学合理的财务预算策略，避免盲目发展预算，使预算工作的开展。

中小企业要能适应市场环境、市场需求的发展变化，根据企业经济资源适时调整，财政预算可以有效衔接和资源化，把握正确的财务预算管理方向。中小企业在发展财政预算的过程中发展了市场，但市场具有波动性和不确定性；因此，为了应对市场变化，中小企业制定预算价值应具有一定程度的灵活性，适应市场变化，适时调整，为预算工作平稳发展，减少因市场变化而带来的预算管理工作带来的风险。为了实现长期的发展，企业必须充分考虑到企业的财务风险的影响，通过财务预算合理安排企业资金，及时优化结构，保持流动性好的企业资金，同时也要准确预测未来的生产、销售状况及应收账款回收，从而降低财务风险，使日常财务预算管理成为长期发展战略的基石。详细的财务预算，预算目标，在预算执行，预算目标的分解，职能部门的责任。根据部门制定科学合理的财务预算指标。各部门应做好沟通，部门预算，然后将预算报告给财务部门统一分析，并根据各部门预算汇总编制合理预算。

预算目标是合理分配给各职能部门，财政部门是预算管理的职能部门，必须严格遵守财政预算管理制度，按照企业方案的规定核定财政预算的分配指标，做到事前做好工作，做到客观公正评价，才能完成财务预算管理。通过严格的考核，对预算指标和预算的实际情况进行了比较，发现问题和原因，并制定了有效的管理措施。还通过一个公平的奖惩制度的建立，奖勤罚懒，充分调动员工的积极性，确保企业的长期战略目标的最终实现。光重编程系统的实施是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制以活力和活力为准备的预算，如要完成，只需执行。即使预算执行企业的相对重要性，但也只有财政部门预算执行，财政部门实施预算审批和控制。由于金融部门的局限性，不能正确判断企业所有费用的合理性和必要性。它只能由预算金额决定。

3.2强化预算的执行与控制

预算本身没有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需要对运营商进行指导和全面的投资，才能实现既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节。预算要加强，整个企业可以建立一个预算。将预算控制的责任落实到基层，预算指标下达后，各部门要逐步扩大预算责任，尽可能落实到部门、职能部门和重点管理人员。

建立严格的授权制度，明确各级企业管理人员的职责，履行职责，在预算审批，并承担经济责任的预算控制，企业经济活动的每个外国支付费用必须在预算管理范围内的有关部门负责，财务部门受理，实现权力和责任的统一。

3.3及时进行预算差异分析

变动的分析一般发生在预算执行的差异分析标准的设定：大多数公司将差异关注的范围设定在正负10%，在这个范围以 内，会认为是可接受的差异，只要对其发展趋式进行关注就可以了。对于超过标准 的过程和预算的完成过程中。在分析中，对预算差异进行深入、定量的分析。实施预算和经营情况的有机联系，提出改进方案和补救措施，以保证预算目标的实现。根据周围环境的变化和相关情况，分析预算执行过程中的差异性，有助于控制预算的合理与顺利执行。

对预算执行的最大的差异，如果在设置的差异常见的方法是进行分析，是比较实际结果与预算，然后我们要特别注意两者之间，我们可以假设在控制和控制业务，如果超出了设定范围，无论是好还是坏（实际预算）进行调查，确定原因和采取及时行动，从而避免了差异背后的事情变得足够大，会对公司的业务造成致命的影响。

　学科分类差异。科目和预算科目的科目和预算不同，会造成这种差异，对于这种差异，需要对会计和预算人员统一口径，以便进行分析和评估。数量差异。反映在生产或销售数量的增加，相关的变化或固定成本，如人员增加，以及增加的成本与增加。价格差异。当有关预算项目的价格变化所带来的价格变化的差异。如前一年的预算时，租金是10元每米，现在租金上升到12元每米。品种或组合的差异。也被称为替代，原来计划使用的产品或服务，现在的技术或技术改进，可用于节省更多的钱乙产品或服务，这是一个品种或组合的差异。效率差异。做同样的事情，花费的时间和花费更多的还是不到的想法，带来的效率差异。质量差。因为质量不好或比原来的好，花更多的钱或节省的钱是由于质量的差异。不做预算。由于市场变化和公司的内部情况，有一系列的东西，都是不可能作出预算，这种差异被称为情况造成的差异。 我们特别关注这些差异的进一步调查时监测和纠正。综合信息处理能力，预算更科学，合理，准确，数据收集，趋势分和及时的行动措施，最基本的一部分，公司的日常管理，以及最重要的工作的财务控制器。

　3.4重视预算的考评和激励制度

评价指标和奖惩系统可以加强和改进企业内部控制，为员工的激励制度提供科学、可靠的依据。一方面，通过预算约束，员工清楚地知道预算目标是什么，在实现目标的过程中应该做什么，哪些不应该做。同时，通过绩效考核，给予合理的奖惩，让员工自觉执行预算，确保企业预算目标的顺利实施。因此，我们要注意预算的评价和预算的执行情况，监督实施预算，建立客观公正，科学和激励的作用，激励员工提高他们的能力，充分发挥他们的潜力，从而提高企业的生产效率。

通过对数据的技术分析，成功的要求，准确，相当准确，这就要求企业要重视信息技术的发展，使企业有一个科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递和共享，及析更可靠，而且还提高了全面预算管理的一个新的高度。

总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛传播的现代管理方法。通过对预算的运作与管理，充分、充分、全过程的参与，使企业的现金流、物质流和充分发挥其最大的作用，也能指挥复杂的公司治理结构，促进企业从粗放型向集约型转变，同时也促使企业从经验管理向科学化、规范化管理，真正提升企业管理水平。

参 考 文 献

窗体顶端

[1]王娜. 中小企业成本费用预算管理研究[D].哈尔滨工程大学,2008.

[2]关伟然. BJ公司全面预算管理研究[D].黑龙江大学,2013.

[3]张家瑾. 我国政府采购市场开放研究[D].对外经济贸易大学,2007.

[4]彭艳容. 企业全面预算管理研究[D].中南林业科技大学,2014.

[5]陈顺忠. 我国投资担保公司法律问题探析[D].兰州大学,2014.