从世界知名企业的人力资源管理特点看我国企业人力资源管理的发展(二)

    2008年全球爆发金融危机，使企业面临的市场环境变得异常复杂，企业战略规划、产品研发、生产组织、市场营销等经营管理活动都存在着极大的不确定性。一方面，企业必须快速不断地学习，持续不断地改进创新，并随时准备调整自己的发展战略；另一方面，企业又必须快速地应对外部环境变化，迅速做出正确决策，并积极寻找新的运作方式。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统经营模式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，企业必须在传承传统管理优势的基础上，进行一系列的改革创新，不断调整发展思路，以获取新的发展机遇，尤其是要对传统人力资源管理模式进行深刻变革和创新，以适应迅速变化的新环境，企业发展战略目标才能得以实现。

    二、世界著名企业人力资源管理模式研究分析

    “他山之石，可以攻玉”。21世纪中国企业发展面临着诸多挑战，人力资源管理创新改革势在必行。借鉴吸收并创新世界著名企业人力资源管理模式，助推着我国企业逐步走上世界经济舞台，并在新一轮经济发展浪潮中实现“战略突围”。

    （一）Google公司---创意产业的“以人为本”

    1998年由谢尔盖•布林创立的Google（谷歌）公司，仅仅经历十年的发展，已经成为全球规模最大、最受用户欢迎的搜索引擎，公司在2007、2008年连续两年被《财富》杂志评为全球最适合于工作的公司之一。Google作为全球最知名品牌之一的企业，其成功与其“以人为本”的管理模式密不可分，“无为而治”，尽其所能为员工创造各种舒适工作环境，使员工在毫无顾忌的状态下不断迸发出新的创意想法，是Google公司最为独特的人力资源管理理念。

    在Google公司，办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。Google的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声心，在无为而治中实现人的创造力的最大化，这一特点甚至吸引了曾任微软公司中国区总裁李开复先生跳槽。

    虽然Google与其他许多跨国公司一样追求着“本土化”，但在企业文化上，李开复一直延续着“美国化”的管理模式。其他公司为了应付老板发现自己不务正业的“老板键”，在Google公司中是派不上用场的，因为他们根本不用担心被老板发现，更不用担心因此而遭到批评。

    Google公司有着较为完善的员工福利制度，包括免费三餐、免费医疗、个人培训补贴、滑雪旅游以及洗衣服务等。此外，Google还允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。20%自由时间制度的背后，其深刻意义是“信任员工”，相信员工会自行把握好这20%的自由时间。Google员工可以依据自我判断工作项目的重要性，来决定是否只做这项工作；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能会花三个月时间来完成任务，而根本不会去碰这个20%。正是这种富有创造力的管理理念的合理运用，使20%的自由时间诞生了额外的新产品（如Gmail、Googl News），“以人为本”的管理模式发挥着极其重要的推动作用。

    Google创始人说：“我们公司的创造力就是我们的员工。”

    （二）爱立信---电信业的“流程管理”

    爱立信公司自1876年注册以来，已历经一百多个春秋，在电信及相关设备供应方面处于世界领先地位，现有10万多名员工分布在世界130多个国家。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围更是在全球首屈一指。

    一方面，爱立信倡导“职业精神，相互尊重”的用人哲学，爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司的业务经营。因此，人力资源管理的根本目的是：让客户满意的同时，也要让员工满意。它要求员工在为公司创造价值的同时，员工自身也必须持续发展。

    另一方面，爱立信公司对人力资源管理设计了缜密的流程管理模式，这成为其人力资源管理工作的最大特点。流程管理要求所有的人力资源管理岗位都要有清晰的岗位描述与工作行为规范，每一个人力资源管理环节都要有明确详细的流程要求。不管任何一个业务部门招聘员工，都发须遵照执行最基本的操作流程模式。

    1、从业务需求调研入手，发现人力资源管理存在问题。

    2、一线经理与人力资源经理沟通协调。一是查看公司有无相关政策与要求和具体执行办法；二是互相了解对方需求困难并达成共识；三是调查公司可内外部服务资源；四是控制、舍取与使用资源；五是及时反馈，以改善服务质量和资源重新分配。

    从中我们可以看出，爱立信公司成功实现了对人力资源管理工作的流程控制，工作系统规范，人力资源管理理念独树一帜。

    （三）丰田---汽车业的“调动干劲”

    日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有职工45000人，拥有8个工厂。目前，丰田汽车公司汽车年产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居居世界汽车制造业第三，是全球六大汽车品牌之一的企业。

    丰田公司被形容为“把干毛巾再拧出一把水来”的企业。其重要成功经验是积聚人才、善用能人、重视职工素质培养，树立了良好的企业形象。其企业文化与人力资源管理的融合贯通，是丰田公司人力资源管理的重要特色。丰田总裁曾就其人事管理和文化的本质作了重要阐述：“人事管理和文化的实质是，通过把每个人的干劲调动起来”。可见，“调动干劲”是其人力资源管理理念的核心内容。

    1、非正式教育。这是丰田公司独有的员工教育培训模式，其核心是培养车间里人与人相互信赖、相互帮助的人际关系。光靠提高工资福利保健等劳动保障条件，还不能成为积极调动员工干劲的重要因素。丰田为员工培训创造出了一系列非正式活动。

    （1）公司内团体活动。根据员工特点，将员工分成小团体，参加者可以根据各种角色身份参加不同团体聚会，并随意亲近地接触，这对于培养员工团队意识很有帮助。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又增进了互相了解。为此，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施。公司对聚会活动不插手、不限制，小团体领导采取互选轮换制，人人都可能被选当领导，从而实现员工间沟通亲睦、自我启发。

    （2）个人接触运动。丰田公司有一个所有运动都可以搞起来的“全天候”体育中心，内设田径运动场、橄榄球场、足球场、网球场、室外摔跤场、射箭场、室内游泳池、射箭比赛场、垒球场、棒球场和供训练用的集体宿舍等，公司通过组织众多运动队，增加领导与员工、员工与员工之间的凝聚力。

    2、个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的员工能尽快熟悉新环境，采取了“个人接触”的形式，并把“前辈”做法加以制度化，产生良好的效果。其做法是：选出一位前辈，把他确定为担负新员工指导工作的“专职前辈”（任职期一般为6个月），“专职前辈”在工作生活上、车间里都给新员工以指导和照顾，并对其人际关系、上下级关系给以协调。此外，还建立了“领导个人接触”制度，对工长、组长、班长施行“协助者”给予一种 “商谈”训练。 

首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4