2、搞任人唯亲
香港著名实业家李嘉诚先生在汕头大学商学院讲课时讲到，“如果你用人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”企业任人唯亲招致失败的事例很多，如著名的王安电脑公司就是其中典型的一例。该公司曾在美国的计算机领域中当过先锋，创造过辉煌的业绩。20世纪80年代初，王安公司在100多个国家和地区设立了制造、销售产品和售后服务的分支机构，成为一家举世瞩目的跨国电脑产业集团，员工超过3万人，营业额高达30亿美元，实力可与电脑巨人IBM分庭抗礼。然而，由于公司创始人王安在企业发展的关键时刻，没有选择很多人公认的最佳人选来做接班人，却任命其缺乏管理能力的儿子王列为公司的总裁。导致公司在1986年王列接手公司后，一年之中竟亏损了4.24亿美元，公司股票三年中下跌90%。最后公司不得不于1992年申请破产保护。
怎样用人，用什么人，对于企业来说，是一个事关兴衰成败的大问题。为了把真正德才兼备的人才选拔出来，必须坚持任人唯贤，选贤任能。孔子说：“选贤任能，讲信修睦，故人不独亲其亲，不独子其子。”具体如何选贤任能？韩非子主张“因任而授官，循名而责实。”用诸葛亮的话来说，叫作“为官择人，”而不能“为人择官。”
（四）留才误区
劝说一名有价值的员工放弃离职的念头，国内有许多企业的领导者最终总以加薪予以挽留。甚至有些还片面的认为，只要薪水高，人才是不会流失的，而且会更加努力的为企业效力。但是最后往往会在不经意间发现一封封辞职信出现在办公桌上，多次谈话加以挽留，最后还是投入了另一家企业的怀包。其实高薪能吸引人，但不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素.专家研究发现，在工作重要性的排列中列第一位的是成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，工资和奖金只排第6位和第8位。
日本丰田公司一个在岗位上干了20多年的部门主管说：“我在这里工作这么长时间的主要原因并不是丰厚的薪酬，而是在这些年里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响，并且我也得到了认可。对我来说，这些事情比金钱更重要。”
美国学者R.M.霍德盖茨在研究中发现，一个成功企业的领导者最看重的是自我实现和尊重，其下属也对自我实现和尊重很感兴趣；一般领导者及其下属则最关心尊重和社会需要的满足；而不成功的领导者及其下属的价值取向集中在物质层次--安全和生理需要的满足。他指出：“成功的领导者往往吸引特定类型的下属，一般的和不成功的领导者也是同样，而且这些下属有着与其上司相类似的需要动力。”如下图所示。（注5）
成功的领导者
一般的领导者
不成功的领导者
领导者成功与需求动力
三、企业人才战略调整思路
在实施人才战略的过程中，只有解放思想，更新人才观念，才能真正把人才工作放到重要战略地位，才能以惜才重才之心、引才聚才之诚、识才育才之能、留才用才之法，不断开创人才辈出、人尽其才的良好局面。
（一）树立人才资源是第一资源的观念
资源大致可分为四大类，即人力资源、物力资源、财力资源和信息资源，而人力资源是最积极和富有创造性的，也是最重要的，人才资源是人力资源中第一资源，也是经济发展中第一资源。江泽民同志指出，“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。企业的发展壮大，需要物质资源作基础，更需要人的知识和能力作支撑”。要实现跨越式发展，先要在引才、育才、用才、留才上实现跨越式进步。有了人才，企业才有竞争力，有了竞争力企业才能腾飞，从而形成良性互动。
（二）不求所有，但求所用
现在很多企业提出“不求所有，但求所用”观念，这绝对是一种进步，有力地推动了人才战略的实施。采取“不求所有，但求所用”的态度，必然会吸引更多的人才。
人才资源应该实现共享。我国企业在人才竞争中处于劣势，不可能引进所需的全部人才。对于部分企业急需的高层次人才，如采用高薪诚聘，企业成本也相对较高，更有可能会造成引进了“女婿”而弃走了“儿子”。所以我国企业完全可根据自身发展的需要，采用“买鸡下蛋”和“借鸡生蛋”相结合的方式，一方面，积极营造好的企业环境，招徕人才，实现人才刚性流动；另一方面，积极实施“借智借脑”工程，实现人才柔性流动。所谓“借智借脑”，就是利用高等院校、科研院所的智力优势与信息资源，采用技术转让、技术入股、委托开发等多种形式与企业内的科研人员开展合作。
（三）“筑巢引凤”与内部培养相结合的人才开发观
要优化引才育才结构，处理好引进与开发高层次人才与一般专业人才的关系。根据企业发展的要求，重点引进与开发急需的高层次人才、复合型人才及高级技能型实用人才。在处理吸收外来人才与培养本土人才的关系上，做到“不单要两眼向外，求贤若渴；也要两眼向内，人尽其才”。在求贤若渴引进人才的同时，也要把内部人才的培养放在重要的位置。创造一个有利于内部人才发挥作用或脱颖而出的环境和机制，让内部人才活起来、流动起来，互相置换，使人尽其才、才尽其用。许多发达国家的企业正是以这样的思路在迅速崛起的。企业在引进外脑的同时，要善于培养自已的本土人才，加强对现有人才队伍的培训和再教育，引导全体形成终身学习的氛围。要加大对现有人才资源的整合力度，使其发挥最大效用。
世界上最受尊敬的企业家--GE的首席执行官韦尔奇，在培养企业内部人才上用了将近60%以上的时间。他亲自挑选、亲自考核并亲自授课，培训500多名高层经理，而且对二、三千名中层经理的选择、考核和培养也倾注了大量心血。特别值得称道的是，他的管理着力点是更新和培养GE的价值体系，使其跟上历史前进的步伐，创造出“老树发新芽”的奇迹，实现了GE持续发展的梦想。
（四）树立科学辩证用人的观念
要进一步转变思想, 更新观念，在选好人、用好人上狠下功夫。“要创造一种环境，使拨尖人才能够脱颖而出”，“要开出一条路来，让有才能的人很快成长”。①要破除“论资排辈”，大胆使用优秀年青人才。要不拘一格选拨和使用人才，不以年龄和资历作为取舍的决定因素。②要破除“求全责备”，树立用人所长的观念。对人才要有正确的定位和认识，不苛求全才化。要注意扬长避短，使人才配置到最适合发挥其优势的岗位上。③要破除狭隘思想，兼收并蓄选用人才。要破除身份界限，唯才是举，正确看待文凭与水平，不断拓宽选用人才的视野。
树立科学辩证用人的观念，需要企业创新制度，需要方方面面的不懈努力。只要我们企业解放思想，与时俱进，大胆探索，不断完善，就一定能够建立一个科学合理、充满活力的用人机制，形成一个人尽其才、才尽其用、人才辈出的良好局面。
四、人才战略创新的有关建议
美国著名的管理学家德鲁克说得好：在经济全球化和信息化的形势下，企业创新则生，守旧则死。创新是企业的生命。（注6）
用人机制创新
大凡成功的企业在用人机制上不仅能灵活变通，而且在不断吸收创新。
1、信认用人
彼得.德鲁克说：“现在任何单位已不能再靠权力，而要靠信任。信任并不是要人们相互喜欢，而是相互信认。”（注7）
相信员工，给员工充分自主权，是惠普的用人特色之一。惠普进人是相当严格的，所以只要他们录用的员工，就会相信他们可以做得很好。没有人会告诉你具体做什么、怎么做，这其实要求员工充分发挥创造力和想像力的方法，让员工自己选择认为最好的方法去完成任务。在此过程中，员工的才华与潜能被发挥出来了，就算起初他对自己不自信，怕做不好，但完成之后其成就感就会油然而生。所以“信认”是一种臣大的能量。 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 3/5/5 相关论文
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