商业银行经营管理的改革与探索

一、财务管理在现代商业银行经营管理中的地位和作用

二、中西方商业银行经营管理的差异分析

三、我国商业银行经营管理改革的思路和架构

内 容 摘 要

摘要：

 商业银行的经营管理是提高银行竞争力的核心,本文从论述财务管理在现代商业银行经营管理中的作用和地位入手,分析了中西方商业银行在经营管理上的差异,指出了我国商业银行管理的现状、改革的思路和架构。文章认为，建立高度集中的管理信息系统和管理会计控制模式，推行全面成本管理，严格控制财务风险，是完善我国现代商业银行运行机制的关键。

关键词：商业银行 ；经营管理；差异分析；基本架构

商业银行经营管理的改革与探索

 世界经济的市场化、全球化、金融化、虚拟化大趋势，加速了金融的改革、创新与竞争，促进了商业银行发展模式的转变，以“利润最大化”和“股东财富最大化”为宗旨，现代商业银行正在不断创新经营理念，加强经营管理特别是全面成本管理，从而提高经济效益。

 一、财务管理在现代商业银行经营管理中的地位和作用

 什么是财务管理，从狭义上理解，商业银行财务管理只包括成本管理、费用管理、预算管理、财务分析等内容；从广义上理解，商业银行财务管理是指商业银行根据内外部经营环境和自身业务发展的要求，对经营管理中的资金来源和资金运用等进行有效的组织、计划、核算、监控、分析、考核等全部相关工作，从而实现经营管理目标的一系列管理活动的总称，包括预算管理、资产负债管理、资本管理、成本管理、风险管理、业绩评价等商业银行管理的主要内容。在现代商业银行经营管理中财务管理为什么涵盖了如此多的内容并十分重要，笔者认为，主要基于以下三个方面的原因：

 （一）加强经营管理是实现股东价值最大化的需要

 商业银行作为金融中介，在经济和社会发展中作用和地位是其他企业不能替代的，但商业银行作为金融企业，股东价值最大化仍然是其唯一的经营目标，从银行日常业务经营的角度来说，就是银行效益的最大化和银行经营管理活动的最优化，也就是我们通常所说的盈利性、安全性和流动性的统一。

 （二）加强经营管理是提高商业银行竞争力的需要

 商业银行的竞争力究竟体现在什么地方，过去我们习惯于用存款增长率、贷款增长率等规模指标来衡量，而现在商业银行的竞争力主要体现在三个方面，一是银行的公司治理结构，二是银行内部的管理水平和创新能力，三是盈利能力、资产质量、资本充足率、流动性等财务指标。西方发达国家银行业一般具有完善的公司治理结构，有较高的风险控制能力和创新能力，资产收益率平均在1-1.8%左右，不良贷款率在2%以下，资本充足率在10%以上，具有极强的竞争力。商业银行管理水平的高低，必然影响其自身财务状况。西方发达国家银行发展的历史经验表明，科学的财务管理体系有利于银行资源的优化配置，有利于银行效益的提高和风险控制，通过有效的财务管理，不仅使商业银行创造最佳的经济效益，而且为商业银行和发展壮大奠定坚实的基础，从而提高银行竞争力。

 （三）加强经营管理是适应经济金融环境变化的需要

 商业银行财务管理确实非常重要，但为什么在20世纪70年代之后会更加重要呢？为什么现代商业银行财务管理的地位会越来越高呢？这是因为20世纪70年代以来金融机构大量出现，金融业竞争进一步加剧。银行业盈利减少，风险加大，竞争力下降。从1970年以来，银行平均资产收益率远低于保险公司、证券公司、投资公司等机构。为了适应新时期经济环境变化，80年代以后西方银行一方面全力以赴扩展传统业务之外的其他业务，另一方面纷纷调整其财务管理的目标和发展战略，由以往以资产规模和资产增长为中心的目标转变为以提高资本收益为中心的目标，将以往注重外延式发展的战略转变为注重内涵式发展的战略。这个时期，在风险管理以及资产负债管理、资本金管理、成本管理等财务管理方面出现了许多新理念和新方法，通过加强财务管理来达到增加资产收益，降低资本成本和费用，控制风险，提高银行竞争力，进而实现银行“三性”即效益性、安全性、流动性的经营目标。

 中国加入WTO后，中国的金融制度和金融环境发生了很大变化。在金融市场方面，随着中国利率市场化改革的推进和市场竞争的加剧，今后市场利率波幅会更大，银行存贷款利差将会进一步缩小。在金融监管方面，财政部出台新的《金融企业会计制度》，要求金融企业按国际惯例对贷款、拆借、固定资产等资产足额提取减值准备。人民银行对资本充足率管理和信息披露提出了更高要求，最近又颁布了《商业银行内部控制指引》，应该说，我国的金融制度和财务会计制度正在逐步与国际接轨。由此可见，加强财务管理在现代商业银行经营管理中尤其重要。

 二、中西方商业银行经营管理的差异分析

 西方商业银行在长期的发展过程中，建立了比较完善的财务管理体系，有科学的财务管理方法和先进的财务管理手段。我国的商业银行尤其是股份制商业银行经过十几年的制度改革，经营效益和管理水平都大幅提高，但由于受我国经济环境和银行传统模式的制约，与西方银行财务管理还存在着相当大的差距。中西方商业银行财务管理的差异主要体现在以下方面：

 （一）财务管理体系的差异

 从组织架构上来说，西方商业银行财务管理体制上的一大特点，就是对其分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。根据银行规模的不同，各级分支机构的财务负责人分别由总部的财务主管任命，在本机构内部，对于日常的财务管理，实行双线负责制：即一方面要负责本机构内部所有的财务管理事务，协助本地机构负责人开展工作，参与本地机构的重要决策；另一方面，也要对上级财务领导人负责，贯彻总部或者地区性总部的有关政策，监督本机构的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内运行。同时负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。分行机构财务主管一般由上级财务领导人任命和考核，其升迁需部分参考当地机构负责人的意见；实行任期制，由总部在全行范围内统一调动和安排工作薪酬，而部分奖金由上级总部在与当地机构负责人协商后决定。

 而我国银行长期奉行“分能核算”的观念，财务管理权力比较分散，形成了总分行事实上的不同层面的财务主体，分行财务主管对分行行长负责，没有形成全行集中统一的财务管理组织体系。

 （二）经营管理理念的差异

 西方商业银行大多为股份制商业银行，产权关系较为明晰，经营目标也是实现利润的最大化，以较好的业绩回报股东，并确保经营运作的良性循环。在经营管理中形成了非常明确的成本管理理念。为实现目标，西方商业银行树立了以风险管理为核心的稳健经营的理念，在做好服务、控制风险中实现收入的最大化。同时，他们非常注重资源的分配管理，尤其是资本的管理和成本管理，努力控制成本开支，集中开支，集中资源支持能带来效益的业务品种的市场开拓。在组织机构体系上，扁平化管理的特点较为突出，既减少了管理层次，又提高了管理效率，节约了大量的固定成本开支。经营网点相对较少，自助银行、网上银行较为发达，人力费用得到了一定程度的节约。在具体的业务经营和管理中，不仅每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益，即使在银行内部，提高和接受服务的部门或人员也都要进行成本的核算。成本核算的观念贯穿于业务经营和管理活动的各个方面。目前西方主流的成本管理理念有：

 1、战略成本理念。即将银行的成本管理视为战略行为，站在全局高度认识成本管理。具体地说就是从效益最大化的角度出发，根据市场环境、企业在竞争中所处的地位和财务承受能力等各个方面合理安排成本投入，制定最佳成本管理模式。

 2、源流式成本管理理念。即在项目起始阶段确立目标成本值，从立项、开发、设计等环节就对成本发生的充分必要性进行逐项分析，将无谓支出消灭在萌芽状态。零基预算法是该理念的重要体现，它要求以零为基点，从实际需要和可能出发，逐基审议各种费用开支的必要性、合理性和总量量的界限。

 3、持续成本改进理念。这种管理理念认为成本管理不仅是财务部门的责任，而是涉及各个经营环节、各个部门和每一位员工。成本改进的潜力是无穷的，企业应持续不断地改进自己的成本。理想化成本目标的实现需要依靠人人参与的全员成本控制和涉及所有经营环节的全过程成本控制来保障。

 4、业务伙伴理念。即财务管理工作应该作为银行各项业务发展新产品的推出提供财务上的支持和帮助，而不仅仅是编出几张报表，提供几个数字。财务人员要具有“让数字说话”的能力，要能够通过数字发现问题，并对解决问题提供财务上的专业意见。“财务伙伴”的理念已成为西方商业银行财务管理工作的代名词。

 5、全面风险管理的理念。商业银行财务管理中的风险管理，对于国内银行业来说，也许是个崭新的领域。西方商业银行把对风险的管理纳入财务管理的重要内容，并具有以下这样几个特点：一是通过提供财务信息和分析等，从专业角度对各类风险给予评价和结算；二是通过预算、资本分配、风险资产配置、盈利能力分析、业绩评价等财务手段进行干预和控制；三是通过参加资产负债管理委员会的决策工作，对各类风险给予分析和评价，并对相关的决策和应对策略提出专业意见；四是特别关注法律和税务方面的风险，以及声誉风险和经营权风险，以维护银行的市场地位。

 （三）财务管理方面的差异

 1、西方商业银行实现了从财务会计到管理会计的转变，而国内银行还停留在财务会计，侧重于事后报告和监督。

 管理会计是现代会计体系的两大分支之一。管理会计不再局限于简单的提供财务会计数据，而是进一步利用会计信息进行财务预算、财务决策、规划未来，并对经营活动进行控制、分析及业绩评价，从而最大限度地提高银行盈利能力。

 而我国商业银行财务管理还仅限于事后的财务分析和监督，财务工作基本上还停留在记帐、报帐、财务分析、财务检查的财务会计阶段。各家银行尽管都意识到管理会计的重要性，但由于受观念和技术的制约，预算管理没有过程控制，管理信息系统还未建立，只有部分银行能实现部门的核算，分产品和分客户核算还难以实现，无法细分成本收益，经营管理工作难以细化。

 2、西方银行实现了从成本控制向全面成本管理的转变，而国内银行成本管理主要局限于费用的控制和财务控制。

 商业银行成本主要包括利息支出、营业费用，服务费用、税金支出等。传统的成本管理是一种“成本控制”方法，成本控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支、控制费用等方法。这种做法容易带有主观性、未考虑成本的引发因素，通常不能长期奏效，从而实现成本水平的持续降低。而现代商业银行的全面成本管理是运用现代管理原理和技术，以效益为中心，根据银行经营管理活动各层次、各门类、各环节的业务特征和成本收益进行全方位调节和控制的现代管理方式。实现了成本开支的源头控制，变事后核算为事前引导、事中控制，由事后被动接受成本支出转变为事前预测成本、控制成本。具体产出分析，根据成本收益比来确定每一项业务、每一个机构、每一个岗位的取舍、进退。把成本管理由计财部门一家的事转变为该部门引导、调节，全行各部门齐抓共管、共同负责。简单一句话，就是对成本进行全方位、全过程、全员的管理和控制。

 （四）经营管理手段的差异

 1、西方银行普遍建立了管理信息系统，国内银行还处在探索阶段。

 管理会计、成本管理、资产负债管理都需要管理信息系统的支持。西方银行为了实行有效的财务管理，高度重视管理信息建设和电子化建设。国内银行由于历史的原因，开发系统主要局限于前台的核算系统，并且大部分银行还未实现数据的集中，技术落后，系统分散，数据不全，后台管理系统彼此分割或互相重叠，数据不能实行共享。先进的财务管理方法需要有先进事迹的信息管理系统来支持，目前国内银行的技术力量大部分都投入到新产品的开发，管理信息系统的建设相对落后，不能及时提供更多有用的数据，也就不可能实现成本收益的实时监控。

 2、西方国家活跃的金融市场和金融机构享有的自主定价权，而国内金融市场不够活跃，银行在利率和收费等方面实行较严格的人格管制。

 西方银行的财务管理是建立在西方国家比较健全的金融市场之上的，资产负债定价、中间业务收费由银行自主决定，利率风险可以通过一系列的金融工具来实现套期保值，银行可以经营证券、保险业务，这些条件都为西方国家银行进行成本管理、资产负债管理等提供了良好的市场环境。而我国由于利率和收费还在管制时期，金融衍生工具还处于研究阶段，监管当局对银行实行严格分业管理，在这种金融环境下，财务管理还缺乏一定的手段。

 三、我国商业银行经营管理改革的思路和架构

 （一）商业银行经营管理的目标和原则

 要解决目前我国的商业银行经营管理当中存在的问题，缩小与国外商业银行的差距，笔者认为，首先应确定财务管理的目标和原则。

 1、银行财务管理的目标和特征。

 商业银行财务管理目标是指在特定的经济体制和财务管理环境中，通过对财务工作的科学组织以及对资源的合理配置所要达到的具体标准。

 商业银行的目标和财务管理的目标是不完全相同的。尽管两者联系密切，但层次不同，前者是总体目标，后者是具体运作目标。“股东财富最大化”、“企业价值最大化”、“经济效益最大化”等属于商业银行总体目标，而“利润最大化，成本最小化”、“现金股利最大化”等属于银行财务管理目标。在商业银行总的目标确定后，财务管理目标就是银行财务管理具体实施的准绳，是财务管理人员乃至全体员工努力工作，为之追求的目的和方向，也是评价和衡量银行各项财务工作的标准。财务管理目标具有如下特征。

 第一，财务管理目标的变动性。由于财务管理是根据企业总体目标和内外环境的变化不断调整自己的财务行为，因此，必须根据变化了的情况不断调整银行近期、中期和长期的财务管理目标，使商业银行的管理既有前瞻性，又有连续性。

 第二，财务管理目标的层次性。财务管理是商业银行管理的核心，也是银行各项工作的综合反映和价值表现。围绕总体目标，银行财务管理最层目标主要利润最大化，成本最小化；其次，在各个环节，又有不同的具体目标，例如，在成本中心，其财务管理目标表现为成本最小化；在利润中心，其财务目标表现为自然利润或虚拟利润最大化；在投资中心，其财务管理目标表现为投资效果的最佳化。

 第三，财务管理目标的可度量性。无论在制定近期、中期或长期目标上，财务管理目标一个显著特点在于它的可度量性。例如，提出年利润指标、成本降低指标、人均利润指标或利润增长率指标等等。

 第四，财务管理目标的可分解性。在银行总体目标确定后，按不同部门、不同责任中心、不同岗位、甚至到每个人都能分解和落实具体指标，总体计划就可落实，考核也就有了明确的依据。

 第五，财务管理目标的可操作性。在制定具体目标时，既要提出一个奋斗的标准，也要发挥人的主观能动性，通过银行各个方面的努力，使目标能够切实实现。

 2、商业银行财务管理的原则。

 财务管理原则是银行财务管理工作必须遵循的准则。恩格斯曾指出：“原则不是研究的出发点，而是它的最终结果；这原则不是被应用于自然界和人类历史，而是从它们中抽象出来的；不是自然界和人类去适应原则，而是原则只有在符合自然界和历史的情况下才是正确的”。银行财务管理的原则也是如此，它是从银行财务管理实践中抽象出来的并在实践中证明的行为规范，它反映着财务管理活动的内在要求。商业银行财务管理的原则一般包括如下几项：

 第一，平衡原则。银行为了优化财务状况，必须保持财务活动的各方面平衡。在银行管理工作中应遵循的平衡性原则表现在：存款与贷款之间的平衡；收入与支出之间的平衡；现金注入量与现金流出量之间的平衡；收益与风险之间的平衡；责权利之间的平衡；

 第二，弹性原则。在商业银行财务管理中，必须在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地，这就是财务管理的弹性原则。

 贯彻这一原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来一定的风险。确定合理弹性必须考虑以下几个问题：一是银行适应财务环境的能力；二是不利事件出现可能性的大小；三是银行能够承担风险的能力。在财务管理中，只有允许各系统都保持一定的弹性，才能保证银行财务管理系统的整体具有确定性。

 第三，比例原则。商业银行财务管理除了对量进行规划和控制外，还必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是财务管理的比例原则。

 银行的财务管理中大量指标都表现为一定比例关系。如存贷款比例，说明的是各项贷款与各项存款之间的比例关系；资产流动性比例，说明的是各项流动性资产与各项流动性负债的比例关系；备付金比例，说明各家商业银行在人民银行备付金存款和库存现金与各项存款之间的比例等等。通过这些比例关系，可以获得更新的资料，揭示出更多的问题。各种比例关系一般都有一个公认的比较合理的标准，但由于银行财务活动十分复杂，影响比例关系的因素比较多。因此，正确地贯彻比例原则，就要使不合理的比例关系逐渐减少，使合理的比例关系得到保持，从而顺利实现财务管理的目标。

 第四，优化原则。商业银行的财务管理过程是一个不断地进行分析，比较和选择，以实现最优的过程，这就是财务管理的优化原则。在财务管理中贯彻优化原则，主要包括如下几方面内容：一是多方案的最优选择问题。在银行财务管理中，经常会遇到从多个方案中选一个或几个方案的情况，这时要根据优化原则，排除次优方案，选择最优方案；二是最优总量的确定原则。这种情况主要是研究各种因素基本确定的情况下，如何确定最优总量。例如，理想的利润实现总额、存款和贷款总额、费用总额、不良贷款控制额等等。这些总额都要遵循优化的原则；三是最优比例关系的确定。在总量确定后，还要确定各因素之间的比例关系，如资本结构的确定、利润分配的确定等都属于此类问题。优化原则是财务管理的重要原则，商业银行财务管理的过程就是优化的过程。

 （二）改革的基本思路和构架

 为了适应加入WTO后内外部环境的变化，提高商业银行的竞争力，考虑到目前我国商业银行的财务管理现状和存在的问题，笔者认为，当前财务管理改革的目标应该是：建立一个“以成本效益原则为基础，以信息系统为平台，以预算管理为导向，以内部控制为手段，以业绩评价为依据，通过内外部审计强化监督”的财务管理体系。

 1、建立高度集中的管理信息系统，为构建财务管理体系打下坚实的基础。

 财务管理体系要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代财务管理制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据财务管理的需求，利用数据库建立信息代码库，每笔业务都具有一个多元化的代码组合，便于电脑随时按类别提取统计，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足财务管理庞大数据信息的需求，是商业银行建立现代化财务管理体系的必须选择。

 2、实行“矩阵式”、“扁平化”的财务管理模式，优化资源配置，严格控制财务风险。

 参照国内外财务管理的成功经验，结合当前商业银行财务管理的现状，建议采取一级法人体制下的“矩阵式”、“扁平化”的财务管理模式。实际上下放多大的权力给分（支）行的关键，是管理行能否尽可能多地获取分（支）行的经营信息以及监督是否有效。建议要在构建信息系统和监管制度的基础上，调整财务管理权限，由商业银行总行统一制定财务管理制度和财务计划，统一编制财务预算和业绩评价体系，统一调度资金，统一进行资产负债的定价，统一进行费用和固定资产的配置；分支行负责财务预算的落实，执行总行的制度，在总行的授权下进行日常财务管理，实现商业银行资源的有效配置和财务风险的集中控制。

 为了提高财务管理的效率，应将财务实行垂直管理，董事会或行长办公会行使战略性决策，总行财务部门行使战术性决策，分行财务部门行使常规性财务控制。总行财务部门对分支行财务主管的人事任免有参与决策权，在必要的时候可以向分支行派驻财务部门负责人，以保证分支行财务管理的质量和效率。

 应逐步实现对资金、费用、固定资产等资源进行集中管理，按权限审批，逐笔监控，总行要把有限的资源向效益好、管理好、有发展潜力的分支行和产品倾斜，对管理混乱、效益差的分支行的费用和固定资产要坚持压缩，对规模小、效益差的营业网点进行撤并，以提高资源的使用效率和严格控制财务风险。

 3、逐步推进全面成本管理，不断降低成本水平。

 逐步实施科学的全面成本管理，将是商业银行财务管理的重要内容，对于增强市场中的竞争能力，提高经营效益，具有重要意义。业务流程是银行运作的生命线，全面成本管理从业务流程改革着手，以客户需求确定必须进行的业务流程和业务活动，通过辩识、分解、评估业务流程中各个环节，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于银行取得最佳的集约化经营效果。

 开展全面成本管理，首先要正确选取成本核算对象。从目前商业银行经营管理的需求看，对成本信息的需求主要分三个层次：产品、客户和地域。随着知识经济、网络经济的到来，银行业也发生了根本性的变化，不再停留在原来单一的存、贷款业务和结算服务，中间业务、代收代付业务、银行卡、自助银行及其他网上业务和产品不断涌现，这些新业务有可能为银行带来效益，也使银行增加了巨额成本。应对现有的金融产品进行分类，并与其创造的收益进行比较，确定不盈利的产品，对低成本、创利能力强的产品加大市场营销力度；同时对新产品的开发营销成本进行预测，制定合理产品订价，找准市场定位，提高产品竞争能力；其次是细化成本核算单位。目前在商业银行中，只有将所有的成本支出按经营环节进行全程跟踪和计算，将成本细化到每个部门每个人身上，并辅以考核和奖惩措施，才会有人对具体的成本支出负责；再次是制定明确的成本管理目标。要提出成本预算目标，然后提出必须安排的成本费用项目，并编写方案，明确成本开支的目的和金额；同时，要进行成本效益分析，确定对所有预算资金项目分配的先后顺序，落实成本预算；最后是开展成本分析与业绩考核评价。要对主要价值活动进行分类和识别，然后对有关价值活动按照实际情况匹配相应的成本、收入和资产，进而分析影响各项价值活动的成本动因。通过成本动因分析，挖掘出从根本上降低成本的途径，根据自身经营需要选择适宜的经营范围，适当调整贷款规模，并对产品多样化程度进行合理调整。

参 考 文 献

赵志强，李志强：“《新巴赛尔协议》下的市场约束与我国银行业”，中国金融，2003年第13期。

张旭：《金融深化、经济转轨与银行稳定研究》，经济科学出版社，2004年9月。

宋玮，《国有商业商业银行治理机制研究》，煤炭工业出版社，2003年版。

张杰：“渐进改革中的金融支持”，《经济研究》，1998年第10期。