巨人集团资产结构管理分析

目 录

摘要.......................................1

正文

（一）、巨人集团公司介绍....................2

（二）、巨人集团分析

 1、资产的构成情况.................................2

2、资产的增减变化.................................3

3、资产增减的原因.................................3

4、资产结构分析.....................................5

 （三）、总结.........................................................5

三、参考文献

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内 容 摘 要

当企业发展到一定程度，为避免经营风险，许多公司都追求多元化的经营模式，试图使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实不仅让人们看到成功企业的辉煌，同时也看到了多元化经营使企业走上财务危机甚至破产的道路。所以多元化经营并不是企业避免经营风险的灵丹妙药。除非恰当使用，否则，企业十分容易陷入财务危机。

简单误用证券组合理论必将导致企业投资于无关项目、无序多占资金、投入大于产出等等现象，最终导致企业资金缺乏，周转不灵，出现财务危机。总所周知的巨人集团的兴衰就是最好的证明。

关键字：资金短缺 核心能力 多元化 协调失控 财务失控

巨人集团资产结构管理分析

巨人集团介绍

1989年8月，刚从深圳大学软件科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元包下天津大学深圳科工贸发展有限公司电脑部，并开发了M-6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股90%，注册资本1.19亿元，下设 8个分公司，是当时仅次于四通的中国第二大民营企业。1993年，正值全国房地产热，电脑业进入低谷，史玉柱决定建18层的自用办公大楼，但设计出来的方案是38层。下半年，一位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大夏设计方案从38层增加到70层。而此时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动很大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人集团的发展必须寻找新的产业支柱，从而决定进入生物工程领域。于是巨人集团投资300万元成立全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售。 1994年，史玉柱当选为《中国十大改革风云人物》。年初，巨人集团发生两件事：（1）西北办事处主任贪污、挪用巨额资金；（2）参与M6405研发的人员，离职后把技术私下卖给另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企业迈进，管理必须上台阶。2月，史玉柱宣布：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，并实行总裁负责制。对此，楼滨龙评价是：他的做法，在中国是没有的，非常了不起。同时，巨人大厦破士动工。香港售楼花实际回款6000万元，国内售楼花收款4000万元。6月17日，江泽民总书记视察巨人集团，提出：中国人应站在世界软件开发的前列。8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“第二次创业总体构想”；（1）剖析集团经营管理中的五大隐患；（2）二次创业总体目标是跳出电脑业，走向产业多元化；（3）产值目标是95年10亿，96年50亿，97年100亿。同时，巨人集团向全国市场推出脑黄金产品，一举成功，至年底，居全国同类产品销售第一。 1995年2月10日，史玉柱下达“总动员令”：发动电脑、保健品、药品促销的“三大战役”；公司组织改为军队编制，并进人紧急“战备”状态。l～3月份，巨人脑黄金回款额高达1.9亿元。5月18日，史玉柱下达“总攻会”：巨人广告在全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，三大战役同时打响，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产品。到10月份，子公司从38个发展到180个，人员从200人发展到2000人。7月，史玉柱被美国《福布斯》杂志列为中国大陆富豪第8位。7月11日，史在全体干部会议上宣布：进入二次创业的整顿阶段。 14—22日，全体干部竞争上岗。8月，集团总部向各大销售区派财务、监察审计双总监。26日，成立干部学院，780名干部在南京海军学院军训一周。9月，巨人产品销售形势急转直下，进入低潮。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大大减弱，销售状况有所回升，但没有昔日的高潮迭起。年底，产品销售形势严峻，财务状况吃紧，史玉柱宣布进入“紧急状态”，撤换一批省公司经理；成立法律事务部。 1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战转变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总部毛利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。7月，集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚假广告、冲货的人屡见不鲜。史玉柱组织各省总公司和总部中层以上干部参观广东省高明市重刑犯监狱。下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投入巨人大厦建设中。自94年2月至96年7月巨人大厦建设从未申请过一分钱银行贷款。但史玉柱此时想从银行贷款建楼时，宏观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。9月11日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大厦首层大堂（相当于三层楼高）完工。 1997年1月12日，巨人危机爆发，直接导火索是巨人大厦，依售楼合同，大楼应于96年底交付使用。但此时大厦建设严重拖期，10多名国内购楼人士登门讨预付款，某些媒介广为传播。后香港媒介宣称；巨人破产啦！2月15日，史玉柱将中层以上干部全部集中到上海某空军学院，坦诚相告：集团出现危机。3月底，史玉柱返回珠海，进人总部大厦四楼他自己300多平方米办公室，自我封闭多日。

分析

巨人集团大部分资本来源都来自史玉柱，持股90%，也设有董事会，但形同虚设。基本实行的是“一个人说了算的机制”。集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是巨人面临财务危机的重要因素。

在1992年的时候，史玉柱就萌生进军生物工程的念头，1993年下半年，史玉柱找到“脑黄金”项目，巨人集团注册成立康元公司，集团给康元公司300万元启动“脑黄金”项目。1994年8月份，“脑黄金”投入市场，一炮打响，效益显著，史玉柱确定开发、生产、营销之间的比例原则2：1:7，并将生产这一环节全部甩出去当时巨人集团声誉较好，生产上、资金上都没遇到什么问题，生物工程全面启动。1995年2月，巨人以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个新品，其中主打的保健品一下就推出12个品种，几乎涵盖了所有的保健概念。

后来在决定建巨人大厦时，如果盖38层，工程预算大致是2亿元，工期两年。当时巨人集团的资产规模已经有1个亿，流动资产约有几百万元，当时巨人M-6403汉卡销售成绩颇佳，年回报资金达到四五千万，两年就可以实现1亿利润，且当时房地产较热，另外1亿珂通过卖楼花筹到，此外施工工程中很多款项可以完工后再付。因此，38层的方案巨人集团是可以承受的。而当巨人大厦设计方案改为70层后，成为珠海市的标志性建筑。政府在地皮上给予优惠，巨人大厦占地5万平方米，地价是每平方米1600元，政府将地价降为每平方米700元，最后是按没平方米350元收的。仅地皮政府就优惠了6000万元---7000万元，并且地价款1500万元等到售楼后再补交。其次，巨人大厦最初理想是自用，后来改为房地产开发，在报批和成立房地产公司时，有关部门也是一路绿灯。

到1996下半年，资金紧张时，巨人以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设基金而将银行信贷搁置一旁。史玉柱作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果致使生物工程一度停产，引发巨人危机爆发。理论上，捕捉投资机会是企业投资活动的起点，也是企业投资决策的关键。在商品经济条件下，投资机会不是固定不变的，会受到诸多因素的影响，最主要是收到市场需求变化的影响。市场是不断变化的、发展的，企业在投资之前，必须认真进行市场调查和市场分析。康元公司在没有摸清市场的情况下，生产了上亿元的新产品，造成产品大量积压，公司喘不不过气来。并且产品供应不能满足销售，错过销售黄金季节，公司损失较大，浪费了大量资金，给公司带来沉重的债务。无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即不以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。

由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，‘“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难以自拔的财务困境。

三、总结

当企业在做投资决策时，首先应利用各种指标对项目进行可行性分析，以便合理的确定方案的优劣，制定科学的发展战略。在生产产品时，应该从动态的角度把握市场，确定所生产的产品能够适销对路，减少不必要的损失，从而降低风险。巨人集团做了大量自己不该做的事，投资过于草率，形成了巨大的“窟窿”，最终导致资金周转不灵而陷入财务危机。资金筹集是企业在生产经营活动的前提和企业再生产顺利进行的保证。企业在筹资时，应当分析生产、经营状况，合理确定资金需要量，了解筹资渠道和资金市场，研究各种筹资方式，确定资金来源和最佳资金结构。巨人集团在投资开始时，其非理性的筹资方式就为后面的财务危机埋下了祸根，不得不拆东墙补西墙，长期从生物工程和计算机领域获得资金来支持巨人大厦的建设，资金的保障没有落在实处，最终也使生物工程资金断流。巨人集团想通过多元化经营战略来实现更多收益，但却忽略了，多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

 进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品） 没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源

竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。同时，巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

参 考 文 献

王化成.《财务管理教学案例》 中国人民大学出版社.2005年

李雪莲.《公司财务学》 科学出版社.2007年

斯蒂芬.R.福斯特.《财务管理基础》 中国人民大学出版社.2006年