降低施工企业成本途径分析

一、施工企业成本管理的主要内容

二、目前施工企业成本过高的原因

三、加强管理降低成本费用的措施

内 容 摘 要

随着市场竞争的日益激烈，市场对企业管理的要求也越来越高，如何降低成本，如何实现企业利益的最大化，是企业面临的重要课题。要想降低企业成本，企业应从以下几个方面加强管理。一、明确施工企业成本管理的主要内容。首先要把握施工企业管理的主要内容，要通过全面预算管理来控制日常的消耗。二、提高全员的成本管理意识。要使企业全体员工懂得：加强企业成本管理是增强企业活力的核心内容，是提高企业经济效益的有效途径。三、抓好预算管理。凡事预则立，不预则废，要通过预算管理，合理配置企业内部资源，落实经济责任，提高企业经济效益。四、抓好过程控制。在具体的实施过程中采取各种方法，运用各种手段，对成本费用进行严格控制，降低企业成本。五、做好经济活动分析工作。要通过经济活动分析来发现管理过程中出现的漏洞或问题，目的是加强改进措施，及时纠偏，以进一步提高企业管理水平。六、做好奖罚兑现工作。要通过奖罚兑现表彰先进，鞭策后进，充分调动员工的积极性与创造性，更好地服务于企业，为企业的生存和发展，为企业的做优做强做大做出应有的贡献。

降低施工企业成本途径分析

随着我国市场经济体制改革的不断深入，市场竞争也日趋激烈，市场对企业管理的要求也就越来越高。如何做好企业成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中立足，也是企业能否长期进行良性经营循环的关键。因此，企业为了求得生存和发展，为了进一步做优做强做大，必须加强企业的成本费用管理，完善企业的成本费用管理制度，控制企业的成本费用支出，要通过降低企业的成本费用，创造企业良好的经济效益，以增强企业的市场竞争力。由于笔者长期从事施工企业的财务工作，因此我将从完善施工企业工程项目管理的角度来介绍降低施工企业成本的途径。

一、施工企业成本管理的主要内容

“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果”，而管理是否有效，将直接决定企业绩效的高低，甚至关系到企业的成败。施工企业项目成本管理，是指以工程项目为对象，自工程招投标开始至工程项目结束为止，运用各种科学手段，合理配置企业资源，以经济合同为依据，对项目进行系统的、全过程的计划、组织、实施、监督和控制，实现包括工期、质量、安全、成本、效益、风险等各项目标并承担和享受相对应的权利、责任和利益。对于施工企业其成本管理的主要内容是：

（一）要加强成本管理的组织领导。要从完善成本管理的机制入手，以制度来强力推行和落实施工项目的科学化管理，寻求控制项目成本费用支出的有效途径。

（二）要做好全面预算管理工作。要加强项目施工前的责任成本预测工作，也就是确定施工前项目的目标成本，以目标来约束、激励项目，做好工程项目的管理工作。

（三）要强化所有员工的职责。要明确项目成本管理的重点，并把责任目标细化分解到人，使每位管理者到每位员工都有清晰明了的成本控制目标，使每个员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压，自我约束，挖掘潜能，降低成本费用，追求企业利益最大化。

（四）加强项目成本的过程控制。项目管理水平的高低决定了项目成本的高低。要想控制好项目成本，就要从人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、制造费用、期间费用等多个方面加以控制，并要对工期成本、质量成本进行最优化管理。

（五）做好项目的分析与考核兑现工作。要通过项目的成本分析，找出管理差距，加以改进。要通过考核兑现，奖勤罚懒，充分调动劳动者的积极性与创造性，实现企业最佳效益。

（六）做好项目的施工索赔管理工作。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高项目的经济效益。除了控制成本支出外，还必须做好项目的施工索赔管理工作，通过向业主的索赔来增加工程预算收入，只有在增加收入的同时节约支出，才能真正促进施工项目成本的降低。

二、目前施工企业成本过高的原因

降低施工企业成本，主要就是降低施工企业的项目成本。目前，对于施工企业成本管理没有控制好，成本费用居高不下甚至亏损的主要原因如下： 

（一）没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。成本控制不好的项目，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使工程项目的成本处于失控状态。其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本过高或超支。

（二）材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。成本控制不好的项目，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，结果必然是材料的积压、超支。在材料验收、保管、出库阶段，一些项目根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库。在材料消耗阶段，大部分成本较高的项目不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。

（三）施工设备利用率不高。一些工程项目对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。

（四）出现严重的质量问题。出现亏损的工程项目，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。

（五）间接费控制不力。在成本很高的工程项目中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。有的项目差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆都敢住。有的项目对成本不进行及时准确核算，滥发奖金等。以上原因导致间接费用居高不下。

（六）合同管理混乱。在亏损的工程项目中，大多数项目没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不掌握合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，使企业遭受巨大经济损失。如有的项目与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉；有的工程项目与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利、没有责任，而项目则只有责任、没有权利，导致工程项目出现较大亏损。

三、加强管理降低成本费用的措施

以上是工程项目成本失控的主要原因。要加强成本管理，降低成本费用，实现最佳的经济效益，主要应从以下几个方面入手：

（一）提高全员的成本管理意识

1、加强成本管理，降低成本费用，首先要提高全员的成本管理意识，使企业全体员工懂得：加强企业成本管理是增强企业活力的核心内容，是提高企业经济效益的有效途径，是每个企业职工经济责任的主要部分。不但企业的领导、成本管理人员、经济管理人员要提高管理意识，特别是工程技术人员更要增强成本意识，把经济性和技术性很好地结合起来。其次，要提高企业全员成本管理素质。搞好成本管理，降低成本费用，仅有成本意识是不够的，还必须提高全员的素质。企业成本管理的专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营组织及生产工艺特点，工程技术人员必须基本掌握成本管理的方法，比较熟悉成本管理的理论，其他职工也都应当学习和了解成本管理的基本知识和基本方法，从而使企业全体职工的成本素质有较大的提高。

2、加强成本管理，降低成本费用，必须提高企业的现代化管理水平。成本管理手段的现代化是提高现代化管理水平的重要条件。现代化成本管理是从成本预测、成本决策、成本目标、成本核算、成本控制、成本监督、成本考核到成本分析的整个过程。这一系列过程都离不开信息处理，随着经营活动和经济管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性要求也越来越高，传统的手工操作处理远远不能满足客观要求的需要，必须运用现代化的管理手段，电子计算机为现代成本管理提供了条件。因此，在成本管理过程中，必须加快电算化步伐，增加电算化投资，培养电算化人才，实现成本管理手段的现代化。

3、加强成本管理，必须完善企业两个过程的管理：（1）完善供应过程中的成本管理。在供应过程中，要加强物资采购成本管理、物资保养成本管理、物资筹集成本管理，搞好供应成本的核算和控制。（2）完善生产过程中的成本管理，尤其要加强使用、调拨物资的管理，对于提高整个生产过程中成本管理水平，降低成本有着重要作用。

4、加强成本管理，必须完善企业成本管理方法：（1）工程项目的事前预算管理方法。（2）工程项目的事中过程控制方法。（3）工程项目的事后经济分析方法。

（二）工程项目的事前预算管理

项目成本管理的期望目标是使成本费用支出最小化。企业在项目成本控制的过程中，要改变传统管理模式下的被动式的事后控制，而应侧重于主动式的事前、事中控制。因此，加强项目成本费用的事前预算就尤为重要。项目成本事前预算的主要目的是在项目成本发生之前，以优化后的施工组织方案为基础，以合理先进、科学经济定额为依据，结合施工进度、安全、质量等目标，综合反映计划预期达到的经济效果。施工项目的各项成本预测工作非常重要，如果预测成本过高，项目成本责任承包人将会轻而易举的完成，对项目成本管理水平不利，达不到效益最大化的要求，当然也就达不到降低企业成本的目的；相反，如果预测成本过低，则会打击其积极性，不利于项目责任成本管理的推行，也就更达不到降低企业成本的目的。因此，在进行项目成本预算编制时，应以项目的制造成本为对象，根据施工生产中的成本习性，区分变动成本与固定成本，预算的重点应放在可控成本上，特别是占项目成本比重较大的人工费、材料费和机械使用费上。其中人工费根据施工方案、人员技能、工期、安全、质量、文明施工等应达到的标准，以及劳动定额和市场劳动单价进行综合分析后测算工程项目的人工成本。材料费，根据中标合同及施工组织设计，确定材料的需要消耗额，并根据企业管理要求确定材料成本降低额，测算工程项目的材料成本。机械使用费，根据施工方案中确定的施工机械型号、数量以及自身设备、调拨设备的机械完好状况、租赁设备价格，测算项目在施工过程中所发生的机械使用成本。成本预算还要根据施工项目的变更、市场价格的波动及时修正，以便更加客观的进行成本控制和成本分析。

（三）工程项目的事中过程控制

项目的事前成本预算编制的科学、合理、客观，就可作为指导项目进行成本管理、控制的标准，要在项目成本管理的过程中把降低工程成本的观念渗透到施工管理的各个环节中，寻求进一步降低成本的方法和途径。

1、工程五大费用的控制

施工过程中的成本管理主要是对成本项目的控制。工程的成本项目主要包括五个方面的内容：即人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用。要想降低企业成本也必须从这五个方面进行。

（1）加强人工费的控制，降低人工成本

人工费是项目施工中劳动力的价值表现。人在项目施工中起决定性的作用。强调人工费的控制，就是要以人为本，发挥人的主观能动性，实现人工费的有效降低。做好人工费的控制，一是要根据项目施工内容的工种需要、技能，需要对劳动力进行合理搭配。二是劳动力价格要控制在市场价格之内。三是要实行计件工资制、定额工资制或分部分项工程工费承包制。四是要技术创新，变劳动密集型项目转为知识密集型项目。五是要加强作业人员的专业培训和自学引导，开展形式多样的技术比武。六是要加强作业人员的形势教育，树立爱岗敬业，爱企如家，荣辱与共的职业精神。七是要关心职工健康，解决职工后顾之忧，让他们全身心的扑在工作上。

（2）加强物资采供管理，确保物流畅通

工程项目所用材料物资是形成工程实体的劳动对象，其一般占工程总造价的50%左右，切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。

①物资采购管理

物资采购应根据施工技术部门提供的项目用料计划实行限额采购，大宗材料如钢材、水泥、木材、线上料等除由业主或甲方强制供应外，应实行招标采购，特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价对比采购，大堆料如砂石料等采购一般就地采购，应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势，若预计个别材料物资有上涨势头，在估计上涨幅度大于资金成本利润率时应增加库存。物资采购在满足质量要求的前提下，价格应严格控制在上级核定的参考价格指标之内，确需超过指标的，应以书面材料向上级汇报，取得上级认可和批复后方可购买，不得擅自做主，否则，追究相关责任人的责任。

②物资使用和调拨的管理

物资部门应根据月份施工计划确定材料需要量，提前做好安排，防止材料供应和使用脱节。工程项目本身使用材料时，领料人要办理请领手续，发料人要及时办理发料手续，并随时登记《大宗分类材料消耗登记表》，掌握用料数量变化。分包队伍调拨材料时，一要根据施工进度和项目需要实行限额调拨。二是确保调拨价格不低于上级核定价格或实际采购价格。三是及时完善调拨手续。四是登记《分包队伍大宗材料调拨登记表》。五是对调拨料的使用情况进行跟踪监督。六要及时（按月）向财务部门办理材料调拨转账扣款手续。外单位调拨材料时，必须取得项目经理和财务主管的同意，其调拨价格不得低于实际采购价格并先收款后发料。材料物资如钢管、脚手架、模板等周转材料对外租赁时，必须签订租赁合同，租赁价格不低于市场价格并收取押金。

③物资核算和清查

物资部门应按月根据收、发（领）、调拨单核算材料收支情况，编制《材料物资动态表》、《材料物资消耗情况表》，核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及量差、价差，出具分析材料，总结管理经验和不足，制定改进措施。同时，要对材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点，防止材料物资的毁损和流失，确保材料物资的安全和完整。年终或项目结束时进行全面清查，对物资管理工作失职或营私舞弊的要严肃处理。

（3）加强机械设备的管理，提高设备利用率

施工设备是完成项目施工的劳动资料，它和劳动对象（材料物资）形成资源整合，共同作用，相互促进，完成项目施工的全过程。

施工设备包括外来设备和自有设备两种。对自有施工设备，一要专人进行日常维修和保养，确保设备的完整和良好。二要对操作人员或机械手进行任务定额承包，提高设备利用率。对租用外来设备，一方面要根据设备租赁市场价格信息选择价格适宜，成新率高的设备；另一方面要签订严格的租赁合同。三要根据工程项目机械台班预算数量和工期进度安排确定租赁总价或设备进退时间。对外出租设备，第一要确保租赁价格不低于市价。第二要确保租赁价格收回的可靠。第三要收取适当的押金。第四要签订严格的出租合同。

提高设备的使用率，最关键的还要调动人的积极性，优化施工组织设计，促进存货（材料物资等）周转速度，从而推动机械设备的周转率。

（4）加强其他直接费、间接费用的管理，降低直接成本

工程项目的其他直接费是指工程项目发生的生产工人的福利费、劳动保护费、生产工具用具使用费、检验试验费、冬季施工增加费、雨季施工增加费等。工程项目的间接费用是指施工现场为组织和管理工程项目施工所发生的管理人员工资、办公费、差旅交通费、工程保修费、排污费、民工管理费、季节性和修理期间的停工、窝工损失等。要加强以上费用的管理，应该做到以下几点：一是总额控制，年初要制定开支预算，按费用开支项目逐一核定指标。二要精减管理人员和行政用车，避免人浮于事、车辆闲置。三要严格出差审批手续。四是控制招待费用开支，严格事前报告制度和严肃事后审批制度。五要对特殊性开支和较大数额的开支，应会议研究，由单位最高领导审批。

2、工程质量成本的控制

质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪50年代初最早提出的，其质量成本理论得到西方国家的普遍重视。质量成本指在工程项目的质量管理过程中发生的质量内部成本（停工、窝工、返工损失）、质量外部成本（维修、索赔）、质量预防费用和质量检验费用。质量成本的增减直接影响项目总成本的升降，因此，质量成本应控制在最低水平。过度追求工程质量，导致质量预防费用和质量检验费用的增加，质量标准过低又影响企业声誉和形象，同时使质量内部成本和外部成本升高。为此，在工程质量方面应以达到业主或设计标准为宜，使质量成本趋于合理。

3、工程工期成本的控制

工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。施工项目应根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件，合理编制和优化施工组织设计，制定科学合理的工期目标。过度地压缩工期必然会因此而增加工期投入，使工期成本增加，同样，工期的拖延亦会增加工期费用。所以，工期的安排应以满足业主要求为宜。

4、工程合同的控制

合同包括劳务合同、分包合同、租赁合同等。加强合同管理就是要遵循《合同法》的基本原则，即平等原则、自愿原则、公平原则、诚实信用原则。合同的内容如当事人名称或姓名和住所、标的、数量、安全质量、价款或酬金、履约的期限地点和方式、违约责任、争议解决方式等必须齐全。

合同的签订应指定由具有合同法律意识的人经办和负责，重要合同由项目领导、施工技术、验工计价、合同管理、物资设备、财务等部门共同商讨确认后签订，预防因合同瑕疵为项目带来损失，增加项目管理成本。

5、施工索赔的管理

施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高企业经济效益。除了控制成本支出外，还必须增加工程预算收入，只有在增加收入的同时节约支出，才能真正促进施工项目成本的降低。 

近几年施工企业承揽的工程项目，大部分是降造、优惠，且多数项目签订的是固定总价或固定单价合同（即单价不变，只能增加合同内容以外的工程量或以实际工程量计算）。为了减小施工工程项目的损失，索赔已成为当前预算工作的重中之重，索赔工作的好坏，直接影响工程盈亏。因此项目业务人员首先应抓好业务学习，正确、全面地理解当地有关的基本建设法律、法规及定额文件，深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工工程预算，凡是合同、政策允许的，做到该收的点滴不漏，保证基本预算收入。 

其次，把合同规定的“开口”项目，作为索赔切入点，是增加预算收入的重要方面。一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，受到预算定额及合同单价的制约，很少有灵活伸缩的余地。而“开口”项目的取费则有较大潜力，是项目创收的关键。另外，根据工程变更资料，及时办理索赔手续。在施工过程中，由于种种原因，变更在所难免。有些是监理出的变更通知单，而有些是业主在洽商变更时，口头发出的，往往是未见通知单先施工，所以项目应就工程变更对既定施工方法、机械设备、材料供应、劳动力调配和工期目标等影响程度，以及为实施变更所需花费的各种资源进行合理估价，及时、准确做出书面核定单，提交监理及业主签认，这样既能积极配合业主工作，顺利完成施工任务，又能维护施工单位利益不受损失，通过工程款结算，从甲方取得补偿，增加索赔预算收入。 

（四）工程项目的事后经济分析

财务分析是一定的主体以企业财务报告等资料为依据，采用一定的标准，运用一定的方法，对企业财务状况、财务信用、财务风险以及总体情况和未来发展趋势的分析和评价。财务分析的内容、侧重点和方法较多，在此，我主要针对施工项目谈谈工程项目的经济活动分析工作。施工项目的经济活动分析是施工项目单位生产经营管理的重要组织部分，是以工程项目财务会计信息以及其他信息资料为基础和依据，以项目的经营活动和财务活动为对象，运用一定的分析方法，对工程项目的财务状况、成本费用、经营成果等进行分析。通过经济活动分析，可以全面、及时、准确地掌握工程项目的生产经营情况、财务状况、资产质量、盈利水平等情况，揭示工程项目存在的问题，查找原因，提出加强和改进的措施，是项目改善财务状况，降低工程成本，提高项目管理水平和经济效益的重要方法。

1、经济活动分析的基本内容

 对工程项目而言，其经济活动分析主要应从以下方面进行全面分析：

（1）对工程项目的收入情况进行分析

对收入的分析，就是要分析影响本期收入增减的原因。分析本期收入是否完成计划，收入是否足额列示，分析已经确认的变更、索赔收入是否足额列示。

（2）对工程项目的成本情况进行分析

工程项目作为企业的成本中心。降低成本、节约费用是项目成本管理工作的关键。成本分析就是通过对比分析各项费用的节超情况，系统研究成本变动情况和趋势，分析影响成本升降的各种因素和具体原因，总结成本管理工作中的经验教训，找出控制和降低成本的有效措施。

（3）对工程项目的资金情况进行分析

对资金情况的分析，就是要检查资金运转和资金配置的合理性，检查财务计划的执行情况，为下一步合理安排、调节调配资金提供依据。

 2、经济活动分析的方法

经济活动分析可采用比较法、因素分析法、差额计算法和比率法。

（五）工程项目的考核奖励兑现

为了加强工程项目的管理，规范工程项目的管理行为，提高工程项目的管理水平，落实企业内部经济承包责任制，充分发挥项目管理者的主动性、积极性、创造性，确保工程项目实现最佳的经济效益，实现国家、集体、个人的合理分配，对工程项目必须建立项目责任绩效考核制度。要对工程项目及时进行过程考核和竣工决算考核。过程考核就是要至少每季度对项目责任成本目标的实施情况进行阶段性考核，对成本管理不善的项目要及时考核分析成本超支原因，必要时及时更换调整工程项目管理人员；对成本控制较好的工程项目，给予物质、精神奖励。竣工决算考核就是要在工程项目竣工决算后，及时按照承包合同的规定对项目负责人及项目部进行考核兑现，充分利用成本和分配这两个杠杆，将市场机制引入到每个职工的具体工作中，使每位职工的劳动同资本一同保值增值，为做优做强做大企业贡献自己的一份力量。

参 考 文 献

1、《铁道财会》，2005年第Z2期，2005年6月。

2、秦志华 李满威，《首席财务官》，中国人民大学出版社，2006年1月。

3、于川 梁毅刚 张黎群，《施工企业财务分析》，中国铁道出版社，2000年4月。

4、张易，《节流—企业成本的削减》，中华工商联合出版社，2006年1月。

5、李英伟，《影响财务主管一生的101个杀手锏》，武汉大学出版社，2006年1月。

6、吴振兴，《财务经理工作手册》，哈尔滨出版社，2006年1月。