企业管理业绩评价

一.企业管理业绩评价的重要意义:

1.宏观上的重要意义:

2微观上的重要意义:

3企业业绩评价的概念和基本原理：

二.企业管理业绩评价系统的内容和重点: 

1.业绩评价系统的内容:

2.我国业绩评价的重点:

3.我国企业管理业绩评价体系构建应注意的问题:

三.企业管理业绩评价的积极作用:

内 容 摘 要

企业经营业绩评价将顺应现代化企业管理的要求，融入到整个战略管理过程，已经渗透到社会经济的方方面面，并将战略目标作为其业绩评价的起点和管理的起点；其指标体系的建立将在传统业绩评价的基础上进行完善和拓展，形成充分体现企业战略经营管理要求、体现企业核心竞争力和知识与智力资本作用的财务与非财务指标有机结合的业绩评价指标体系。通过对企业管理业绩评价的重要意义、企业管理业绩评价系统的内容和重点、企业管理业绩评价的积极作用进行论述，明确企业业绩评价的概念和基本原理、我国企业管理业绩评价体系构建应注意的问题，并在其中提出自己的观点。

企 业 管 理 业 绩 评 价

一.企业管理业绩评价的重要意义:

1.宏观上的重要意义:

 随着我国国有企业改革的进行，如何增强国有企业的活力，提高企业内部的效率，促使企业摆脱目前的困境已经成为了国企改革中的重点问题。国企内部动力不足，企业内部人员机会主义盛行已是共识。遏制这种机会主义行为的方法有两个：所有者等外部人员实施的外部监督；企业内部人员的自我激励。无论是外部监督还是自我激励，在实施的过程都不可避免地碰到这个问题：如何评价经理一段时期内的业绩。业绩评价方法是否恰当反映经理人员的业绩直接关系到监督激励机制的成功与否，也是我国国企改革成功与否的关键。因此，做好业绩评价是宏观投资调控、投资回报会计分析，资源配置评价等方面有着重要意义。

2.微观上的重要意义:

 绩效评价/考核是对职员的工作过程和结果进行评价的管理过程。绩效评价的结果是确定职员薪酬、培训需求、晋升等人力资源管理决策的重要依据。企业经营的目的是实现企业价值最大化，目标代表了企业努力追求的未来预期。衡量当期的业绩状况可以评估企业目标的实现情况。经营中的企业可以类比为开车或开飞机，司机或飞行员需要随时了解自己所处的状态，离目的地还有多远，目前的速度是多少，发动机的转速如何，还剩多少油料等等，以决定接下来如何做，能否按时到达目的地等。经营中的企业也是一样，每年制定了经营目标，每个月、每个季度都要对过去的经营情况进行分析、评估，目标的完成程度如何，是否需要调整，下一步要采取什么措施等等。进行业绩评价可以帮助企业管理者实现企业 授权分级管理、代理渠道管理、业绩奖励机制等目的。

现代企业流行采用分权的组织形式，授予部门（事业部、子公司）一定的决策自主权。站在企业高层的角度，部门的工作是好是坏，成绩是大是小，如何来评定，以及他们的报酬如何来确定，如何更充分的调动各部门直至每一个人的积极性，这些都是必须解决的问题。我国企业普遍存在这样的问题，表现在授权后没有约束手段，导致上下目标不一致、失控或权力的滥用；下属部门感觉总部对其评价不公平，丧失工作的积极性；或者企业高层干脆高度集权。要解决这些问题，或者说要使一个分权组织良好的运行，必须建立一套科学、合理的业绩评价系统。通过业绩评价，把企业的更具体化的目标明确的告诉和每一个部门甚至员工落实到他们头上，把最上层的目标和压力层层传递到下层，把各层次的目标有机的协调起来，大家劲往一个方向上使。再把指标的完成情况与报酬挂钩，使各部门，甚至每个人的责、权、利相匹配，让各个层次的人既有压力，也有动力。 

 3企业业绩评价的概念和基本原理：

企业业绩评价是资本市场和会计管理中一个重大课题。目前我国业绩评价尚处于起步阶段，对于业绩评价的主体、对象等基本问题认识，也存在不同观点。本文从企业外部的所有者、债权人以及政府部门等利益相关者的角度出发，将经营者的报酬计划作为原有体系的延伸，试述了建立企业业绩评价的新体系。 从企业外部看，一般的业绩评价体系由评价指标、评价标准和评价方法等构成，其具有衡量企业的业绩．提供企业经营的有用信息．引导企业的经营行为、激励和约束经营者的功能。

从企业内部说，业绩评价就是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。一个有效的业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。

从管理会计的指标上看，应用最为广泛的评价指标有投资报酬率、权益报酬率和利润等财务指标。会计数据易于获取，可比性强也使业绩评价更具可操作性。

从非财务指标上看，对企业的生产效率进行评价已无法满足企业管理的需要。各个职能部门根据自身业务特点建立了市场占用率、顾客满意度、新产品数量、员工满意度等评价指标。

综合财务和非财务的指标，卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新4个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的论文中给出了可操作性的实施步骤，使平衡计分卡成为战略管理的有效工具，形成可操作性的业绩评价系统。

二.企业管理业绩评价系统的内容和重点:

企业业绩评价有必要通过建立企业管理业绩评价体系，来实现这些目的，有必要对其内容和重点加以论述。

（一）. 业绩评价系统的内容: 

一般包括业绩指标(标准)子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。在企业集团中，通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。

我们知道，不同的目标采用不同的方法，不同的系统采用不同的企业业绩评价体系，因而企业业绩评价体系的内容表现为一定的模式。通常我们先分析财务模式、价值模式和平衡模式。

业绩评价就是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。一个有效的业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。

模式是指“某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式”。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，业绩评价模式也不例外。以评价指标为划分标准，将业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。

1、财务模式

财务模式根据责权利一致的原则，企业通常划分了3种典型的责任中心，即成本中心、利润中心和投资中心。这种划分最大的好处是可以将公司的总目标层层分解为每个责任中心的子目标。这些子目标常常直接用财务报表中的数据或根据财务报表计算的财务指标来表示，如成本、利润、投资报酬率等，并且与总目标共同构成一个具有量化关系的逻辑分析体系。这些子目标一旦被分解后，公司总部常给予各子部门充分的自由以保证各部门目标的实现，进而保证公司总目标的实现。这个过程通常以年度预算的形式来实现。

财务模式中所使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限度地减少数据的人为调整，具有较高的可比性。但是，由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者要求，并且按照历史成本原则进行计量，是一种保守的评价模式，所以财务模式无法从战略角度反映企业决策的要求，即无法反映出财务指标和非财务指标之间的因果关系。为保证企业目标的实现，企业还需要建立健全完善的投资决策制度、资金管理制度等相关的财务管理制度。

2、价值模式

财务指标虽具有可操作性的优点，但也存在被操纵的可能。因而，未必能够真实地反映出企业的经济现实与未来价值。基于此，价值模式以股东财富最大化为导向，它所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标，或根据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的当属经济增加值。

从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（Market Value Added，MVA）来表示，是评价股东财富创造的准确方法，但是，现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富，却有大量的相反证据。比如，一些公司为了不断地取悦股东，不惜采取那些能够提高账面利润但却毁坏价值的行动，近期发生在美国公司中的财务丑闻就是最好的例证。

价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。由于对非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业的日常业务流程。同时，价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者。

3、平衡模式

相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非财务指标。但这只是表面，从深层来看，平衡模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。许多研究者认为，非财务指标能够有效地解释企业实际运行结果与预算之间的偏差。比如，市场占有率和产品质量等非财务指标长期以来就被企业用于战略管理，因为它们可以有效地解释企业利润或销售收入的变动。此外，非财务指标能够更为清晰地解释企业的战略规划以及对战略实施进行过程控制。非财务指标主要是企业业绩创造的动因指标，它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它强调了操作者在业绩控制体系中的作用，同时，非财务指标也是最为操作者理解的评价指标。因而，由财务指标与非财务指标组成的评价指标体系就犹如企业的“神经系统”一样，（1）适时地“感触”企业的“健康”状况；（2）精确地“定位”企业的“病处”；（3）正确地“预示”企业的发展趋势。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注是平衡计分卡。

平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。其内容是：

（1）远景就是将企业的远景转化为一套为所有高级管理者认可的业绩评价指标的过程。这个过程一般包括如下环节：根据远景确定企业的使命；通过内部条件和外部环境分析确定企业战略目标；明确实现战略目标的关键成功因素（KSF）；设计出计量这些关键成功因素的关键业绩指标（KPI）；形成业绩评价指标体系。

（2）沟通和联系是指管理者将战略目标上下沟通，使各个部门及个人都能理解企业的战略目标，并且使部门及个人目标保持与之一致。在这个过程中，将激励机制与业绩评价指标体系之间建立起联系。传统上，激励机制都是与短期财务目标和指标相联系，容易造成各部门过度关注本部门目标而忽视企业战略目标的情况。因为非财务指标能够反映出那些关系到企业长远发展的关键成功因素，易于为各个部门及个人理解，所以它弥补了财务指标的不足，使沟通和联系过程更为容易。

（3）业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。每个部门都有各自的关键业绩指标和改革措施，通过平衡计分卡管理者将所有关键业绩指标放在一起考虑，从而使增强企业核心竞争力的不同改革措施同时出现在一份管理报告中。管理者就会针对各种关键业绩指标制定业绩评价标准，作为确定资源分配优先顺序的依据。因为战略管理的核心是竞争战略，所以业绩评价标准多选用竞争标准（如标杆法）。评价标准的建立有助于企业采取那些能推动长期战略目标实现的改革措施，并注意各种改革措施之间的协调。

（4）反馈与学习赋予企业一项战略性学习能力。现有的反馈和考察都注重公司及其各部门、员工是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分卡为核心时，企业就能从非财务角度控制业务过程、监督短期结果，并根据业绩评价的结果为管理者提供决策信息和评价战略目标的实现情况。因此，平衡计分卡能使公司及时修改战略，随时反映学习心得。

由平衡计分卡可以看出，平衡模式建立了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系，它强调企业从整体上来考虑营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，而不再将他们割裂开来；它以实现企业的整体目标为导向，强调整体最优而非局部最优；它全面地考虑了各利益相关者；它强调企业从长期和短期、结果和过程等多个视野来思考问题。

（二）企业业绩评价的重点:

 以战略为中心是当代国际范围内企业管理的基本特征，因此，企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，业绩评价系统设计亦不例外.从我国企业业绩评价的历史沿革可以看出，我国对业绩评价研究的重点是对企业的整体业绩评价，对企业内部业绩评价则重视不够。2002年6月，财政部颁发了《企业集团内部效绩评价指导意见》，对企业集团内部业绩评价体系做出了原则规定。指导意见中指出：企业集团内部效绩评价可以直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系。为了满足企业集团内部管理的需要，进一步提高评价结果的客观与公正，企业集团母公司也可以根据实际情况，构建适应集团管理特点的内部效绩评价体系。《企业集团内部效绩评价指导意见》对企业集团业绩评价系统的构建具有指导作用，但如果直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系对所属企业进行业绩评价，不可避免地会出现与集团战略脱节、缺乏时效性、无法满足出资人评价企业经营业绩的需要等问题。因此，开发适应集团自身特点的业绩评价体系就成为一种必然的选择。

企业管理业绩评价的重点主要体现在以下几个方面：

第一、业绩评价程序、具体指标分析、激励手段的运用往往比单个指标本身更为重要。因此，业绩评价问题的研究应该当作一个系统来进行分析。

第二、我们主张把激励约束机制收入到企业评价体系中，将以评价结果为依据的经营者报酬计划作为业绩评价体系的一个部分。其理论依据来源于代理理论和公司治理结构理论。

第三、业绩评价和激励约束是密不可分的，它们本身就构成一个整体。业绩评价为监控提供分析信息，激励约束机制据此调控企业内部的利益关系，从而引导企业经营行为，朝着企业价值最大化的目标前进。有效的业绩评价体系应该由评价指标、评价标准和方法．报酬计划等几个部分组成。

（三）我国经营业绩评价体系构建应注意的问题: 

中国企业业绩评价模式的选择，更多的表现出构建我国业绩评价体系：

每种业绩评价模式的产生都有着深刻的背景，反映着企业管理面对环境挑战而涌现出来的与时俱进的创新精神。需要强调的是，业绩评价模式的划分只是出于理论研究的方便，现实中并不存在完全泾渭分明的业绩评价模式。每种业绩评价模式都有各自的优缺点。不同的业绩评价模式之间不是互斥的关系，它们完全是可以相互补充的。一般来讲，每一个企业的业绩评价系统都应该包括若干基本的组成要素。但是，考虑到每个企业所处的行业、竞争环境、限制因素、生命周期等内外环境的不同，企业业绩评价系统的评价目的、评价指标、评价标准都会有所不同。也就是说，业绩评价系统不可能脱离其服务的对象——企业。从这个角度来看，是不存在适合于任何企业的标准业绩评价系统。从业绩评价实施的内部管理环境来看，我们更倾向于中国企业选择平衡模式。下面，我们通过四个方面来进行分析。

1、企业目标

一个表述清晰、易于为企业各级管理者和员工理解的企业目标是一个企业成功的重要因素。一般来讲，企业目标更容易被表述为财务形式的目标或财务目标。典型的企业目标有3种：利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化。前两个目标可以依靠财务指标进行评价，但是企业价值最大化已经不能完全依靠财务指标来进行评价。以财务指标作为企业目标只是企业追求的结果，它并不能告诉管理者如何实现这些结果，实现这一结果的过程就是企业的战略，对于过程或手段的描述更多的是依靠非财务指标。此外，仅仅关注财务指标将导致企业行为短期化。比如，企业可能不会对影响企业长远发展的无形资产投资。非财务指标是一个外延很大的概念，按照“除了财务指标就是非财务指标”的思路理解会使企业的目标或战略制定陷入混乱的状态。而平衡计分卡中的非财务指标框架为企业制定清晰的目标或战略提供了有益的帮助。一项有关财务管理目标的调查表明，绝大多数企业管理者倾向于企业价值最大化。

2、组织结构

组织结构是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和。好的组织结构应结构简单、层次清晰、信息畅通及管理有效。从业绩评价的角度来看，组织中不同层次的部门、个人所使用的业绩评价指标是不同的。在分权管理方式下，结果指标和动因指标得到了明显的区分。总部能够帮助部门和员工个人认识动因指标以及如何改善它们，但是来自总部的帮助仅限于此。因为有关动因指标识别与改善的知识通常是在部门和员工，而非总部。在集权管理方式下，总部不仅决定结果指标，还将给出计算公式，从而也明确了动因指标及各个指标的权重。这样某一期间的业绩通过加权平均的方式可以计算出来。这种方法将如何在企业的各个层次创造价值的任务集中到了总部，部门和员工的任务就是管理好总部下达的动因指标。以上只是两种极端的方式，现实中企业应根据集权和分权的需要为不同层次灵活设置业绩评价指标。可以说，财务模式和价值模式所使用的指标更适合于分权管理方式，而平衡计分卡可以通过财务指标与非财务指标的灵活设置来有效地处理集权与分权的平衡。

3、全面预算管理

实践证明，全面预算管理是实现企业目标的有效手段。全面预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算调整、预算评价几个环节。预算评价结果一个重要的应用领域就是激励机制。如果只有预算编制而没有预算控制，这只是一个开环的管理，无法保证企业目标的实现。因此，进行业绩评价是实施全面预算管理的题中之意。财务模式将全面预算管理作为重要的前提条件。但是，近年来，预算受到越来越多的批评。从表面上来看，对全面预算管理的批评主要来自预算编制的费时费力，但这些问题可随着企业信息化建设的发展而逐步解决。从实质上来看，将预算目标作为业绩评价标准与激励机制相结合无助于企业目标的实现，甚至会在不同部门之间的讨价还价中影响企业整体目标的实现，这是实践中许多企业对预算批评的一个重要原因。经济增加值和平衡计分卡方法对预算都提出了批评，并且经济增加值明确提出以长期计划作为业绩评价标准。经济增加值和平衡计分卡都强调了非财务指标在业绩评价中的作用，不过前者没有将非财务指标作为评价指标，后者将非财务指标作为评价指标。但是传统的以财务指标为主的预算忽视了非财务指标的作用，没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生了冲突。因而，我们完全可以借鉴平衡计分卡的思路，在预算的编制过程中发挥非财务指标的作用。从原理上来讲，全面预算管理包括业务预算和财务预算两个方面。通过对企业目标的层层分解，最终形成了部门和个人的目标。预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成企业的财务预算，同时，部门和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。

4、激励机制

业绩评价是激励机制的前提，激励机制是业绩评价的必然结果，两者共同促进企业战略目标的实现。激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身效用最大化出发，自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动。作为委托人的股东为了实现自身的目标（如股东财富最大化），必须针对代理人（经营者）建立激励机制。在激励机制中，必须要考虑如下几个问题：（1）哪些业绩指标能够衡量经营者的工作；（2）经营者的行为如何影响这些业绩指标；（3）业绩指标如何转化为个人报酬。显然，这几个问题实质上就是如何选择业绩评价指标、设计业绩评价系统、分析结果和报告结果。

三、企业管理业绩评价的积极作用:

21世纪是经济全球化、经济信息化和高科技化的世纪，企业的经营环境发生着前所未有的变化，企业的经营管理理念和方法正在进行着一场深刻的革命，与此相适应，业绩评价的理论与方法也正在进行一次重大的变革，对企业发展起到的积极作用，主要表现在：

 第一，业绩评价的重心从事后评价转到为实现企业战略经营目标服务，把业绩评价工作纳入战略管理的全过程。传统的财务业绩评价方法主要为企业的事后管理提供相关信息，并且易导致企业的短期行为，显然，已远不能适应现代企业的管理要求，即战略经营管理要求。

 为了能有效地克服传统业绩评价方法的缺陷，更好地适应现代企业管理的要求，应将业绩评价纳入整个管理过程之中，把企业既定的奋斗目标作为业绩评价的起点和管理的起点。也就是说，这时的业绩评价指标体系应有助于企业战略目标的战术转换和具体的执行。具体的程序是，首先运用指标体系将战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标分层次(高级管理人员、一般或中层管理人员和职员)转化为具体的评价指标内容，以便不同部门、不同人员明确各自的任务。高级管理人员清楚达到长期战略目标的关键因素，各部门和职员清楚各自所完成的任务对企业总目标完成的影响，达到有效地克服在传统管理体制下，制订战略和实施战略之间往往存在着差距这一问题。这种管理也有利于各部门的协调一致，从而达到整体利益最大化。总之，通过业绩评价指标体系使企业的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使业绩评价指标体系融人到战略管理的全过程，真正体现为企业战略管理服务的思想。

 第二，实现财务指标与非财务指标的有机结合，以体现企业的长期发展优势。财务指标是评价企业战略经营业绩的一个重要方面，但它不能也无法涵盖全部业绩评价的内容。战略经营业绩的评价应从影响企业经营成功的关键要素人手建立指标体系，才能进行正确的评价，而财务业绩评价指标体系偏重于企业内部因素对经营业绩影响的评价，忽视了对外部因素影响的评价。因此，业绩的评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高上，更应充分注意外部因素诸如客户满意程度、企业产品市场占有率、技术创新与产品创新等方面的因素，此外，还有职员的满意程度等等均为业绩评价应予考虑的重要因素。不重视这些重要因素的影响作用，业绩的评价就不可能做到客观、综合、合理。

 通常，财务指标由于其数据太依赖于会计报表而具有滞后性，而非财务指标，诸如客户层面、职员层面和内部生产经营过程层面等有关指标，大多能反映出企业发展的趋势，因此，具有一定的预示性作用，可以有效地弥补单一财务业绩评价指标体系易导致企业短期行为的缺陷。

 第三，重视创新业绩的评价，形成企业持续不断的核心竞争优势。新时期经济发展的核心特征就是创新，也正是因为有了不断的创新，才使新时期经济发展具有旺盛的生命力。创新又以技术创新为最重要。当前国际范围内的竞争主要是经济竞争，经济竞争的核心是技术和人才的竞争。在国际资本相对过剩，人才流动频繁的条件下，在市场容量、资源、环境的约束更为强烈的今天，一个国家的形象，一个企业在竞争中的地位和优势，主要取决于其技术创新及转化为生产力的速度、范围和效益。发达国家已由原来争夺原材料资源为重点转移到技术的开发和人才的竞争上。可见，创新已成为一个国家、一个企业获得竞争优势的第一位因素，也是主要的推动力。美国之所以能保持较长时期的经济稳定增长，通货膨胀率持续下降，失业率下降，其本质原因在于其知识与技术的不断创新。

 创新是企业核心竞争力形成与保持的关键因素，核心竞争力是企业实现其战略经营目标的法宝。因此，创新业绩的评价应是企业业绩评价中的一项重要内容。

 第四，将知识与智力资本纳入评价指标体系，以体现无形资产在业绩方面的重要作用。农业经济是以自然资源为基础的经济，工业经济是以资本资源为基础的经济，知识经济是以知识与智力资源为基础的经济，缺乏对知识与智力资本方面的评价指标，不能不说是一大缺憾，注重财务衡量的传统会计对有形资产的刻画可谓淋漓尽致，而在对知识与智力等无形资产的确认、计量、记录和报告方面却显得捉襟见肘，然而恰恰是这些无形资产对当今在竞争激烈环境中的企业获得经营成功起着举足轻重的作用。如微软公司的帐面资产价值与公司的市值之间的巨大差额以及NEC等高科技产业，其公司的股价均高于传统产业，这不能不说是由于知识与智力资本作用的结果。把上述资产纳入会计报表并成为正式的财务衡量的内容尚需时日，但把它纳入到业绩评价指标体系则已势在必行。

综上所述，企业经营业绩评价将顺应现代化企业管理的要求，融入到整个战略管理过程，已经渗透到社会经济的方方面面，并将战略目标作为其业绩评价的起点和管理的起点；其指标体系的建立将在传统业绩评价的基础上进行完善和拓展，形成充分体现企业战略经营管理要求、体现企业核心竞争力和知识与智力资本作用的财务与非财务指标有机结合的业绩评价指标体系。

参 考 文 献

1、《论企业经营业绩综合评价指标与方法的改进》 张阳 谭劲松

2、《企业内部业绩评价及激励制度若干问题思考》作者:古月 时间:2004-11-13

1 美罗伯特．卡普兰、安东尼．著《人阿特金森高级管理会计》，大连：东北财经大学出版社，1999

2罗 飞．《成本会计》．高等教育出版社，2000

4 杜胜利．《企业经营业绩评价》，北京：经济科学出版社，1999

5 罗伯特．卡普兰．《综合记分卡——种革命性的评估和管理系统》．新华出版社，1998

6、《企业经营业绩评价理论与方法的变革》 作者 张 蕊

7、《浅谈建立企业内部业绩评价系统》中国企业报 2005年06月08日

8、《企业经营业绩评价的跨世纪思考》 作者 清华大学 杜胜利

9、《管理世界》2004年第4期