财务预算理论与实务研究

XCLW120258 财务预算理论与实务研究

全面预算管理的内涵与特征

预算管理的内涵

预算管理的特征

企业全面预算的作用

推行全面预算管理的思考

推行全面预算管理的必要性、重要性

协调处理好各方面关系，更好的推行全面预算管理

结合铁路企业执行全面预算管理实际情况进行分析

铁路企业全面预算管理模式

铁路企业全面预算管理中存在的问题

加强全面预算管理的建议

内容摘要

财务预算管理是现代企业管理的重要手段，也是产权制度改革的必然选择。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。实行财务预算管理能降低企业成本费用，使企业在管理中出效益。因此，明确财务预算管理的内容、模式及结合企业财务预算的实际情况进行分析对企业的发展有着重要的意义

财务预算理论与实务研究

全面预算管理的内涵与特征

（一）预算管理的内涵

预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业管理；预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。

（二）预算管理的特征

预算管理具有明显的个性特征：

1.综合性。一些管理上较为先进的企业已经在削弱企业内部职能的界限，使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。

2.战略性。战略问题要分析动态环境，包括国际、国内环境，政治、经济、金融、法律、自然环境等，预算管理也要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算，而是一个滚动的概念，是持续不断的。

3.机制性。预算本身是各机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，机制设立的目的是为了降低预算风险。从预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一种机制。

4.市场性。预算本身是仿市场的，因此预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以企业财务管理体系做保障进而全面控制企业生产经营活动的市场华的计划管理模式。

（三）企业全面预算的作用

1.明确生产经营奋斗目标。通过各种决策活动，企业有了生产经营总体目标，但这一目标的实现需要企业各部门的共同努力。企业预算可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务。

2.控制业务活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。

3.协调工作关系。企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门、单位各自的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分估计可能发生的障碍和阻力，以及可能出现的薄弱环节，从而从自身做起，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调。

4.评价工作业绩。通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核她们工作的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。

二、推行全面预算管理的思考

从全面预算管理实施多年的时间来看，预算管理的重要作用已经引起了各行各业的企业领导和职工的逐步认同。预算管理在企业中发挥出来的作用也越来越大了。

推行全面预算管理的必要性、重要性

全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。

全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。

全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细化生产、流程再造等现代化管理模式。

协调处理好各方面关系，更好的推行全面预算管理

加强基础管理工作，最大限度发挥出全面预算管理的作用，具体从以下几个方面入手：

结合自身实际情况，研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。建立编码系统，且编码系统至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等。

保证各部门各种原始资料的准确和完整，如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时，如果定额制定不科学、不合理，不仅会造成资源浪费，而且也不利于做出科学、公正的考核评价。

完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度，为全面预算管理的编制提供制度保证。

完善价格工作。价格问题十分敏感，是全面预算管理中重要的一环，价格是否贴近市场，关系到预算指标和考核的公平。价格的制定、修订工作应由财务部门牵头负责，采购、物资、销售、生产、技术、人事等部门共同研究完成。

明确划分各管理职能的权限。制定各部门在各种职权范围内的工作，并承担相应的责任。

加强职工技能培训。推行全面预算管理，主要靠全体员工，特别是靠各级领导和广大财务人员来推行和实施。加强对各级领导和财务人员进行全面预算管理理论和操作技能的学习和培训，是推行全面预算管理的首要任务。

全面预算管理的顺利实施需要一个良好的管理环境，企业必须在管理方面练好内功，同时建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。

正确认识预算与计划的关系，保持预算与企业各项计划相统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使企业管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理形成合力。

逐步理顺全面预算考核评价体系与企业内部经营责任考核体系的关系。内部经营责任考核体系包括企业经营方针目标、经营责任书、厂长模拟年薪制等。在目前的管理模式下，二者双轨并行，但企业最终要把内部经营责任考核统一到全面预算管理的要求上来。

三、结合铁路企业执行全面预算管理实际情况进行分析

（一）铁路企业全面预算管理模式

1.建立了全面预算管理组织体系。铁路运输企业均已成立全面预算管理委员会，全面预算管理委员会是企业全面预算管理的最高决策机构。主要负责制定企业中长期发展规划；确定预算编制的指导思想、原则要求、重点任务和预算项目；审议并批准年度全面预算执行方案；根据预算实际执行情况及突发性重大事件，审议并批准重大预算的调整方案；定期召开全面预算执行情况分析会，听取各预算责任单位、部门队预算执行情况的汇报，审查、分析预算执行情况，监督年度预算的执行进度；批准预算管理的考核办法，监督办法的实施，确认考核结果，审议批准奖惩方案等。

在全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，作为企业预算管理日常办事机构。主要负责组织和协调各预算责任单位、部门编制单项预算，并对单项预算进行协调平衡，形成年度全面预算草案，上报全面预算管理委员会审议；分解年度全面预算，制定保证预算目标实现得各项措施；审查站段上报的全面预算，并向全面预算管理委员会提出审查意见；当出现调整预算的情况时，提出年度预算调整草案；定期和不定期与各责任主体进行沟通，收集、了解和分析各项预算信息，监控预算的执行，及时将预算执行情况向全面预算管理委员会和有关部门汇报，为领导决策提供信息支持等。

2.建立了全面预算管理的内容体系。现已纳入企业全面预算管理的内容体系包括：客货运输收入预算、运营清算收入预算、运输总支出预算、人工费用预算、折旧费用预算、设备大修理预算、设备修理预算、设备更新改造预算、资金预算等。

3.设置了全面预算编制、上报、审批程序。在预算编制程序上，目前铁路企业采取上下结合的模式，即把经营责任制目标作为预算目标自上而下下达，进行层层分解，预算编制则自上而下地体现目标的分解落实，通过上下反复沟通协调达成一致。然后上报预算经铁道部审核后并与铁路局进行沟通，经综合平衡后下达各铁路局执行。铁路局下达到各运输站段、部门，层层分解执行。

4.将预算目标纳入对铁路运输企业的经营业绩进行考核。铁道部将安全指标、生产指标、盈亏目标、净资产收益率指标等纳入对铁路运输企业的经营业绩进行一体化考核，并与管理层的风险抵押金进行挂钩考核，生产指标与企业工资结算挂钩考核。

5.开发了铁路运输企业全面预算管理和集团查询系统，通过计算机网络平台，实现对运营清算收入、成本预算、资金预算通过网络的编制、上报和下达。

虽然铁路运输企业在全面预算管理方面取得了成效，但由于全面预算管理涉及企业整个生产经营过程和各个环节，在实际运行过程中还存在一些问题。

（二）铁路企业全面预算管理中存在的问题

1.预算编制方法不够科学

从近几年下达初始预算情况看，在预算编制过程中，由于铁路生产力布局结构不断调整、整合，因此年初预算缺少预见性，实际支出与年初预算差距较大，缺少可操作性。虽然按规定程序进行调整，但预算调整金额和频率都比较小，扣除自然灾害等因素引起的特殊支出外，基层站段最终可掌握的支出预算非常有限，往往造成安全生产的应急费用捉襟见肘。

2.预算执行中存在的问题

（1）对预算的认识尚存在误区。全面预算是集生产预算、财务预算为一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、热门力资源、管理等各方面。但目前，在铁路运输企业中对全面预算管理还存在一些认识上的偏差。一是对预算的认识不足，实施预算管理后，很多单位普遍感到预算管理就是成本控制变了个花样，实质和以往没什么变化，资金预算、生产业务预算、人力资源预算、收入预算观念相对薄弱，简单理解为预算就是控制成本；二是对全面预算管理内涵理解不深，全员、全过程管理乃停留在口头上，关系和参与度不高，认为预算管理师财务部门的事；三是传统思维和习惯做法弱化了预算的刚性，预算编制和执行过程反应尤为突出，其他业务收支等款源预算性不强，缺乏统筹协调。

（2）财务预算与生产预算不一致。按照全面预算管理的要求，财务预算应以生产预算为基础进行编制，但在实际工作中，由于各方面的原因，财务预算一般在10月份提报下一年度的预算，而生产预算却在年底提报。由于生产预算滞后于财务预算，影响到财务预算与生产预算的一致性。

(3)预算项目之间不平衡。如差旅费等预算分交通费、住宿费、津贴、专运、日常出差等，虽然逐项按定额和人数核定，但无形中造成了项目间的差异；另有部分支出项目预算管理形式重于内容，缺乏事前和过程控制。造成控制主体缺失；工资及工资附加费一般到季度末才根据完成工作量清算，缺乏过程控制；如主要材料采购权在局物资处，站段控制存在滞后现象。

由于路局作为法人盈亏主体，对基层站段预算是一张皮，路局下达的预算数与基层站段的实际需求偏差较大；生产目标在路局和站段之间的划分有时脱节，年初预算未包含调整支出，造成预算缺项偏小。预算执行受物价、设备变动等因素影响较大，路局和站段到年底决算总是迟迟关不了门。

(4)预算刚性约束不能有效贯彻。铁路运输业务由于受其特殊性，突发性的生产任务时有发生，但生产同时伴随的就是成本支出。由于安全生产不容耽误，往往出现未经预算审核、审批程序就安排生产的现象，造成预算外支出已经发生，而预算管理部门却并不知情，往往到了年底兜支出盘子时才暴露出超预算的问题，影响到预算的严肃性，甚至影响到企业经营目标的完成。

由于缺乏有效的预算监控措施，忽视对整个市场的调研与预测，有些预算又过细过繁，缺乏弹性，从而导致预算执行的监控和分析力度不足。一些站段在分析预算执行情况时，仅仅将预算结果同执行情况进行简单比较，并没有对预算差异进行深入、定量的分析和挖掘，也就难以找到预算产生差异的根本原因，更谈不上对问题的解决。

（5）预算责任主体落实不到位影响预算兑现结果。由于受铁路固有模式的影响，客观上带来了推进全面预算管理工作中海存在权责不匹配、责任不明晰的问题。

（三）加强铁路全面预算管理的建议

1.强化基层财务预算编制的精确性，实现财务预算科学化

铁路财务预算由于受生产力布局的不断调整、铁路提速、机车车辆更新换代频繁、自然灾害等不可控因素的影响，很难做到精确，每年到年末调整预算就成了常态。由于受这种惯性思维的影响，大家每年到了年末都在自觉不自觉地等靠要，而不是积极主动地想办法增收节支，这种思维定式在一定程度上挫伤了一些预算执行较好的单位积极性，也给预算的完成造成了极大的隐患。而且现在财务预算与业务预算脱节的现象比较严重，造成业务部门只管生产或安全投入，不考虑是否有无预算和成本费用控制，给预算管理带来很大难题。要解决这个问题，首先需从一下几个方面来控制：

（1）组织上充分给予保证。由于部门预算编制涉及面广，必须在财务部门内部和财务、业务部门之间进行很好的协调组织，因此必须要有一个有力的组织保证，成立专门编制预算的小组，由分管财务工作的领导挂帅，组织和协调单位内部的职能部门和执行部门，结合本单位发展的一般规律，认真分析可能发生的重大支出需求，按照铁道部的有关文件要规定，做好统筹安排。预算编制的组织工作要求做到分工明确、责任到岗、程序规范。单位内部的各部门要明确责任，做到分工合理、相互配合、环环相扣，保障本单位的预算编制工作顺利进行。

（2）建立科学的预算系统。预算要对企业进行整体规划，在预算的编制过程中有效地协调内部个层次、各单位的目标指向从而达到加强内部控制的目的。而全面预算管理是企业内部控制的重要组成部分之一，也是提高企业资源效率和经营效果的重要保障。通过全面预算管理，可以将企业关于结构调整、资源配置、重大投融资、技术改造等决策贯彻到日常经营活动中去，实现对企业经营活动的适时调控。

（3）加强基层各单位的跨局、跨区域对标工作。如同一型号机车、在条件相近地段的牵引支出；工务线路维修支出；接触网维修支出；机车大中修支出；客车车辆维修支出等；确定一个明确的标准和支出定额，为预算的精确编制安排做出一套详细的定额体系；

（4）实现生产预算与财务预算提报的同步。从铁道部层面对生产预算和财务预算在提报时间上要求同步，有效保证财务预算与生产预算编制基础的一致性。

（5）建立财务与业务部门定期沟通机制，以便财务部门及时掌握生产动态，主动参与生产经营管理，做好事前、事中控制。

2.强化预算管理协调沟通功能，正确处理好全面预算中各项预算之间的平衡关系。全面预算所涉及各项预算内容构成指标之间存在着直接或间接地数量关系，从企业经营效益的主要指标——利润指标始，形成以运输收入和运输总支出为基础的相互关联和衔接的作业量指标体系，在预算的编制、分解、控制、和分析中，根据影响某项预算指标的主要因素来统筹协调、平衡预算关系。

（1）运输工作量与运输收入之间的关系

按照相关指标之间的数量关系，从可获运量的预算编制入手，以一定数量的客、货运发送量、平均运行指标和相对应的收入率测算客货运收入目标。在各项预算的平衡中，要统筹考虑实现企业经营目标的需要。

（2）运输工作量与运输设备、劳动效率之间的关系

为完成运输工作量取得运输收入，必须有相应的设备和人员投入。如为完成旅客周转量，要发生客车、客运机车以及其他相关设备和人员的运用；为完成货物周转量，要发生货车、货运机车以及其他相关设备和人员的运用。这些设备的投入和运用效率，通过生产设备指标体现出来。在运输工作量确定的情况下，身背的质量和运用效率指标决定需要投入设备的数量和相应的价值量，劳动效率从指标决定需要投入的人员数量。

（3）运输工作量、运输设备、劳动效率与运输支出之间的关系

为完成运输工作量而投入的设备运用、人员和作业过程中，必将发生各项耗费，形成各项标准作业消耗定额，最终形成运输总支出。通过提高设备使用效率，在完成同等运输工作量的情况下，可减少设备占用和人员数量，相应降低运输总支出。

（4）运输工作量、运输设备小懒虫、投资和运输支出的关系

当现有的设备按一定的使用效率计算而无法满足完成运输工作量所需数量时，一方面可通过在现有基础上进一步提高设备使用效率来解决，这一途径可基本不需要或减少，需要增加约拿书支出；另一方面可以通过增加投资新增设备来解决，这种方式需要相应增加新增设备带来的设备折旧、养护费用、筹资成本以及人工成本等。是否有必要增加投资，可通过投入产出效益测算来进行投资分析，一经通过投资增加了设备数量，提高了设备质量，扩充了运输能力，就应当相应增加运输工作量，增加运输收入，并要获得预期的效益。此外，用于增加社会公益服务、提高安全保障等方面的投资，则需要转向决策，考虑安排相应增加的成本支出。

3..进一步提高认识，充分发挥全面预算管理的作用

管理要求的全员、全过程、全方位。全员就是从领导到每一个职工，都是全面预算的参与者；全过程就是把生产经营活动的事前、事中、事后都纳入预算管理，使其始终处于预算管理控制之中；全方位就是所有经济活动的各个方面，都要纳入到预算管理中来。

健全科学地预算考评制度，促使各部门之间的密切配合

全面预算管理委员会对个责任预算主体设定考核指标时，要按照企业全面预算管理指标体系，以及企业内各级职能部门、生产单位的性质和权责，确定与各责任主体相对应的考核指标。在实践中可实行季度考核兑现，年度考核清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营则、职工的经济利益挂钩，奖惩分明从而使经营则、职工与企业形成责、全、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

应用信息与网络技术，构建现代预算管理平台

预算管理是对企业经营活动全过程、全方位的动态管理，需要大量及时的信息支持。充分利用计算机和互联网，实现信息的快速获取和分析。具体实践中，要充分利用铁道部推出的全面预算管理软件，为预算编制、执行监控、分析考核等所需大量信息和数据的预算活动提供技术支持，并适时对预算执行情况进行检查，对预算进行追加、返还和调整，根据预算实际占用情况设定误差限额，在不同的限额内系统分会发出警告，辅助预警机制降低预算风险。

综上所述，全面预算管理是主动的管理决策过程，关注前期编制，关注过程控制，也关注结果考核，因此，要做好预算管理工作，各单位主要领导必须亲自组织推进全面预算管理工作，及时协调解决推进过程中出现的有关问题，各职能部门要互相配合、通力协作、加强系统指导。

参考文献

（1）财政部企业司企业全面预算管理的理论与实践经济科学出版社，2004

（2）史森林等铁路运输企业全面预算管理北京海洋出版设，2003