烟草企业跨区域重组后财务制度建设的思考

一、国内烟草企业跨区域的重组改革状况

二、国内烟草企业跨区域重组后财务制度建设的要求

三、烟草企业重组后的财务制度建设现状

（一）财务制度管理基本维持原样

（二）建立了部分统一的信息系统，经济业务审批权限高度集中

（三）以预算（计划）管理为主，统一了大部分财务制度和信息系统

四、国内烟草企业跨区域重组后财务制度建设的思考和对策

（一）以财务管理为中心，建设统一、完善的企业（管理）财务信息平台

（二）统一联合重组后企业的会计政策及核算体系

（三）考虑地方利益影响、制定可操作性强的统一财务核算模式

（四）整合优化财务、业务流程

（五）加强重组后企业的财务预算管理

（六）统一财务制度建设要体现管理的运作效率

内 容 摘 要

随着国内烟草企业改革的继续深入和跨区域联合重组步伐的加快，烟草企业的生产经营规模越来越大，原来以会计核算为主或以联合重组后某个核心企业原有模式为主的财务管理制度已不适应烟草集团化运营的组织架构的发展要求。

在此情况下，迫切需要探讨如何建设适应企业自身经营特点和管理要求的内部财务制度，以便让集团的战略管理层能获取到实时的决策基础信息，使管理者耳聪目明，对全企业的生产经营情况一目了然，从而推动企业重组后各项管理工作的高效运行。

本文从国内烟草企业跨区域的重组改革状况、财务制度建设要求、现状、对策四个方面来阐述对烟草企业跨区域重组改革后财务制度建设工作的思考。主要以财务制度建设的对策为主，从建立统一完善的管理信息平台，统一集团企业的会计政策及核算体系，制定可操作性强的统一财务核算模式，整合优化财务、业务流程，加强集团企业财务预算管理，兼顾各方利益、体现高效运作等方面来讨论烟草企业跨区域重组后如何通过财务制度的建设工作，达到完善内部管理、加快企业和谐发展，实现联合重组的目的。 

烟草企业跨区域重组后财务制度建设的思考

根据国内现行的财税体制，对于具有独立法人资格、所有生产均在同一地方完成的企业来说，财务制度建设过程中的问题相对来说比较容易解决。而对于规模较大、虽具备独立法人资格但生产不在同一地方完成的企业来说，考虑到各个生产点的地方利益和内部各项管理运作效率等问题，企业的财务制度建设就存在许多问题值得思考，在产权关系刚刚初步理顺就实现大规模跨区域联合重组的国内烟草企业目前正面临着这一问题。

一、国内烟草企业跨区域的重组改革状况

2005年11月，国务院办公厅转发了国家发展改革委员会等部门《关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革的意见》的57号文件，进一步明确了烟草行业企业以理顺产权关系为主导的企业法人治理结构和管理体制的改革将继续深入推进，今后改革的方向和重点，即推进工业企业联合重组，选择省级工业公司与所属卷烟工业企业进行合并重组试点，逐步形成总公司、卷烟工业企业二级母子公司体制，培育大型企业集团；同时，积极推动跨省联合重组，形成若干个具有国际竞争力的大企业。

2006年初，国家烟草专卖局又明确提出了“继续推进卷烟工业联合重组，以培育10多个重点骨干企业和10多个重点名优品牌为目标，努力实现更高层次、更高水平的企业联合重组”的精神。按照国务院和国家烟草专卖局的改革精神要求，各地烟草工业企业加快了联合重组的改革步伐，截止2006年底，全国17个省级烟草工业公司中有11个与所属卷烟企业进行了合并重组，全国具有法人资格的工业企业减少到31家，11个合并重组的省工业（集团）公司中，超过200万箱的工业企业已有10家，有的已超过300万箱，下一轮烟草工业企业的重组将是跨省区域的联合重组，烟草行业强者趋强、弱者趋弱的“马太效应”日渐显现。

二、国内烟草企业跨区域重组后财务制度建设的要求

烟草企业跨区域联合重组后，随着生产经营规模的日益扩大，旧有的、以会计核算为主或以联合重组后某个核心企业原有模式为主的财务管理制度已不适应现行企业模式的发展要求，如何克服管理效率低下的“大企业病”，实现国家烟草专卖局关于联合重组后企业资产、品牌、采购、销售“四统一”的要求，及时、真实地反映企业重组后的经营管理和效益情况，成了财务管理的首要工作。

根据烟草行业发展形势的管理需求，将财务管理工作逐步从核算型向管理型转变、通过财务预测分析，积极参与企业的经营管理决策，利用新机制下财务制度建设的契机，推动企业重组后各项管理的高效运作，规范企业的财务行为、强化自我约束、建设适应企业自身经营特点和管理需求、统一的内部财务管理制度成了新形势下对企业财务制度建设的重要要求。 

三、烟草企业重组后的财务制度建设现状

基于烟草行业跨区域联合重组的步伐较快，而资产划转管理关系、原有企业注销手续等工作又不能同步进行，因此在重组后一定的时间内，企业财务制度管理建设存在下述几种情况：

（一）财务制度管理基本维持原样

这种情况主要存在于企业年内发生一次以上或者很快又将发生新的联合重组行为，基于企业形式变动较快的因素考虑，所属重组前的企业基本保持原有的财务管理制度、办法，在重组后企业的财务管理上采取大政策基本统一，实际工作中较为独立的自主核算，报告期采用简单汇总合并信息的财务管理办法。

在这种情况下，重组后的企业实际上和过去与行政管理为主的方式还是没有太大区别，只是多了一个管理环节，在产品生产销售上的自主权比过去小了，整个企业的财务制度管理关系相对较为松散。

（二）建立了部分统一的信息系统，经济业务审批权限高度集中

部分进行了跨区域联合重组的企业，利用核心企业原有的信息平台，建立了部分统一的信息系统，例如原辅料的购销存信息，财务核算上统一记账、统一编制会计报表等，但在生产以及财务核算基础信息（核算科目、内容、口径）上没有实现统一，同时由于在各项经济业务审批上权限高度集中，致使经济业务审批流程时间长、效率低下，导致生产点的管理人员积极性不高，产生抵触情绪。

如此情况下，财务管理满足不了重组后对企业财务信息的同口径比较和为管理决策层提供准确信息的需要，还会对企业联合重组后理顺各项工作带来一定的负面影响。

（三）以预算（计划）管理为主，统一了大部分财务制度和信息系统

此种情况主要是一些企业跨区域联合重组的重点在省内，但也有部分联合重组的企业在省外，由于省外重组的企业也取消了法人资格，成为实质意义上的一个生产点，但是受现行国家的财税体制和各方面政策等客观因素的原因（如资产折旧等会计政策与所得税关系等）影响，在国家没有出台企业跨区域联合重组方面配套政策的情况下，无法将省外的生产点纳入重组后企业的统一管理信息系统中进行统一核算及管理，只能通过预算（计划）和经营目标管理等方式对省外所属生产点进行管理，财务上这些生产点依然相对独立。

上述几种情况均不能达到新形势下财务制度建设的要求，难以实现联合重组后规范大集团企业财务行为、加强控制和全面反映集团企业经营成果的目的。

四、国内烟草企业跨区域重组后财务制度建设的思考和对策

烟草企业跨区域联合重组后，由于企业生产经营规模的急剧扩大，各方面的内部管理均有待理顺，这需要一定的过程和时间，但财务管理作为企业生产经营管理的中心，基于新形势下企业对财务预测、决策、控制、分析工作的较高需求，为了提升大企业的各项管理水平和确实提高各项业务工作的管理运作效率，充分体现联合重组的优势互补情况，在财务制度建设工作上可以采取以下一些对策：

（一）以财务管理为中心，建设统一、完善的企业（管理）财务信息平台

烟草企业在省内或省外实现跨区域的联合重组后，要实现财务的统一管理和统一核算，就要实行统一的会计政策、核算科目、核算内容和核算口径等财务管理制度体系，以规范重组后企业的财务行为、满足大集团企业财务管理的需求；而要实现财务的统一管理和统一核算，就必须借助现代远程信息管理手段，运用网络管理平台，构建统一的企业管理信息系统和财务管理系统，才能达到财务管理控制、规范和信息及时的目的。因此，以财务管理为中心、构建统一完善的企业管理（财务）信息平台，是烟草企业跨区域联合重组后实现新的财务制度建设的重要保证。

依托资金和人才方面的优势，烟草行业在我国属于会计电算化开展时间较早、面较广的一个行业，几乎所有的单位都开展了不同层次的会计电算化。随着数字烟草战略的规划实施，烟草行业财务管理信息化已远远超越了传统财务会计核算的范畴，要提升财务管理水平、转换财务角色定义，则财务人员由传统的记分员转化为企业战略顾问是财务制度建设、管理信息化的要旨所在。从企业财务管理信息化发展来看，大致可以分为以下三个阶段：

第一阶段：会计电算化。这个阶段实现了计算机替代手工记账，模仿手工流程利用计算机协助完成会计循环，实现登账和报表的计算机处理。由于所有的凭证需手工录入，会计人员忠实地记录业务发生，扮演的是记分员角色，工作重心仍停留在处理大量的会计核算事项上，此时的财务部门是传统意义上的成本中心。

第二阶段：ERP财务。企业实施ERP系统或内部集成的信息化系统，预先定义业务单据生成会计凭证的规则，业务单据保存生效后，系统后台直接生成会计需要的财务凭证，实现集成的财务业务一体化，如此既能及时获得业务信息，又可以减少财务人员录入凭证的巨大工作量，此阶段会计人员用于处理交易的时间逐渐减少，较多的时间用于预测、决策、控制、分析，开始在企业内扮演业务顾问的角色，他们的工作为企业间接创造出利润，此时的财务部门是企业的利润中心。

第三阶段：电子财务。信息技术的发展使企业有能力协同处理不同区域上下游企业的业务，更好地发挥财务、业务供应链管理优势，通过网络协同处理同一会计主题下不同级次管理要求的会计事项，或协同处理多会计主体间的重叠会计事项，实现网络模式下的协同财务。由于核算工作量的进一步减少，使企业财务人员可以把更多的精力和时间投入到参与企业战略制订和业务运作决策支持工作中，此时的财务部门是企业的战略中心。

在企业生产经营管理实践中，对财务核算工作的要求可概括为“真实、及时、准确、完整”。烟草集团化运营的组织架构，要求财务核算在做到账实相符的同时还要注意实时性，这样集团的战略管理层才可以获取到实时的决策基础信息，使管理者耳聪目明，对全企业的生产经营情况一目了然。联系数字烟草战略规划及应用实践，ERP财务、电子财务将是财务制度建设、管理信息化建设的必由之路。

当前烟草行业的企业在财务管理信息化建设中存在着较大的差异，国家烟草专卖局前几年在全国范围内推荐了几套会计电算化软件，但由于一些企业之前已经分别建立了自己的电算化软件系统或ERP信息系统，从工作量和财务管理信息化今后的发展趋势考虑出发，许多企业并未采用国家烟草专卖局推荐的电算化软件，目前仅在上报会计报表工作上使用统一的报表软件，许多跨区域联合重组的企业,财务管理信息化建设尚处于前述第一阶段的会计电算化或正从第一阶段向第二阶段的ERP财务过渡，在已经实施或正在实施ERP财务管理的重组企业中，会计信息的及时性与过去相比有了明显的提高，但在业务流程及财务业务一体化整合上还存在不少的问题。随着近年烟草企业改革重组速度加快、母子公司体制的建立，过去信息化建设各自为战的弊病已经开始逐步体现：母公司对子公司的经营、财务情况的了解仅仅局限于上报的报表数据，而报表以外的信息，母公司或出资人就难以全面掌握，会导致决策和管理控制工作受到不同程度的影响。

因而烟草企业联合重组后为保证财务制度建设的顺利实施，必须统筹考虑重组前各企业的信息化利用程度和运用水平、管理理念等问题，从以下几方面来规划构建集团企业的管理（财务）信息平台：

第一，按照集团企业重组后的管理需求和发展趋势及在财务管理中对核算、预算和各项经济业务的控制管理要求，明确以财务管理为中心来规划构建重组以后集团企业的管理信息平台。

第二，要统一思想认识，认真做好对各企业的信息化建设情况、人员结构和运用水平、业务流程是否能够完全统一等前期充分的调研工作，在全面掌握各种情况的基础上来选择软件或者确定开发方案。

第三，必须统一并规范各种业务环节的作业标准、作业流程、技术经济定额、信息收集和记录等处理流程，杜绝各自为战、信息滞后的“孤岛”状况。

只有把信息化建设作为贯彻严、细、实管理目的的重要手段，通过建立统一、完善的管理信息平台，最终在财务管理上实现ERP财务、电子财务，保证物流、信息流、资金流“三流”信息畅通、共享，才能达到集中统一管理、分级负责的工作目标；也才能从财务价值流层面实时反映企业的生产经营情况，为管理者提供及时有用的信息辅助决策，协助管理者建立和完善内控的各项管理制度。

（二）统一联合重组后企业的会计政策及核算体系

会计核算是所有财务管理的基础，核算所提供信息是财务管理、预算、分析以及管理层的决策的依据，有着重要的意义，是财务制度建设的重要组成部分。在烟草联合重组的过渡期，由于重组前各企业在固定资产折旧、无形资产摊销、待摊费用、成本核算流程等方面的政策不统一，导致了在会计核算上的口径不尽一致和一定程度上财务数据的不可比，据此提供给管理层的决策数据信息就存在一定的偏差。

因此，烟草企业联合重组后要保证财务会计信息的准确性、可比性和及时性，就必须在财务制度的建设过程中，利用统一建设的、具有高度自动化、分析力强的财务管理信息平台，通过规范的财务管理和会计核算、业务处理流程，真正做到企业在会计政策、核算科目、核算内容和核算口径上的“会计核算四统一”，使管理信息的汇报工作变得更加标准，标准化可以减少财务工作的复杂性，使之保持单线管理，也一定程度上体现了透明度。

在实现财务、业务信息共享、“会计核算四统一”的基础上，会计政策还需要保持一段时期内的稳定性。如果会计政策在企业经营报告期间经常调整，不仅所反映的财务会计信息不具备真实性和可比性，而且有可能出现在分级实行目标管理和内部考核中集团所属的各生产点利用会计政策调节各种内部考核指标，达不到通过财务管理来促进企业挖掘内部各项管理潜能、提升企业核心竞争力的目的。

（三）考虑地方利益影响、制定可操作性强的统一财务核算模式

烟草企业是一个税收负担率较高的行业，跨区域联合重组前各企业的税收占当地财政收入的比重较大，有很多企业甚至是当地财政的经济支柱产业，并且在其独立经营期间，企业开展经济活动涉及到的资金、配套产品购销、客户往来等与所在地的金融保险业、配套产业效益、服务就业率、政府部门等有着千丝万缕的关系，一旦企业跨区域联合重组后，由于企业组织结构发生了较大变动，各方面均实行集中统一管理，必然会对地方利益产生直接或间接的影响，所以企业在联合重组过程中需要妥善考虑兼顾各地的地方利益，才能对今后集团的发展不产生较大的影响和制约。 

按照国家烟草专卖局要求，企业在联合重组后必须实现资产、品牌、采购、销售的“四统一”，因此在统一财务制度建设过程中要兼顾影响地方利益的经济环节，充分考虑影响财务统一核算的各种因素：

首先要考虑企业税收的计算缴纳方式对统一会计核算模式的影响。目前重组后的企业在税收缴纳上主要采取就地缴纳，转移支付，集中申报、分级入库等方式，鉴于在采取就地缴纳和转移支付税收的情况下受生产计划、品牌结构、销售、税收入库时间滞后等因素影响，会对地方既得利益产生一定的影响，因此主张根据企业跨区域联合重组的实际情况，采取集中申报、分级入库与就地缴纳相结合的方式来确定税收计算缴纳的核算方式，即省内跨区域重组的企业，通过政府和省级财政、税务部门的协调，对无法区分开细化计算的增值税、消费税、所得税等先确定重组前各企业近几年的税收占重组企业总税收的比例，然后在集团企业的法定所在地银行开设税收专户，实行集团企业统一向主管税务机关申报税收，利用银行的网络系统，按比例分别直接划入原企业所在地的国库账户，以保证各地税收入库的及时性。而对于跨省重组，取消企业法人资格的企业，由于财税体制限制，难以协调按此方式运作，就只能采取就地计算缴纳税收的方式运作，所有的地方行为税种，能够严格区分的，采取就地申报入库的方式缴税，难以区分的也可以采取比例划分、集中申报、分级入库的方式缴税。由于省外重组企业受财税体制、地方利益影响，可以在财务上相对独立，但必须采用相同的管理、财务信息平台，按照统一的财务制度和“会计核算四统一”原则和规范要求的业务流程运作。

其次，在解决了税收对地方利益的影响后，还要适当考虑其他方面对地方产生的间接影响，比如资金留存额度对地方金融保险业的影响，配套物资集中采购对当地企业的影响因素。

只有充分考虑了上述影响因素，重组后的企业在财务制度设计、建设过程中，才能制定出既兼顾了地方利益，操作性又强的统一财务核算体系及相关的物资采购、资金内部审批控制、经济业务办理流程等制度，以促进联合重组后企业的和谐发展。

（四）整合优化财务、业务流程

企业重组后要统一财务管理、会计核算和统一管理（财务）信息平台、规范财务业务流程，就要考虑集团成员企业目前的各种情况，兼顾各地由于生产条件等硬件设施限制而存在的特殊情况。

有的成员企业在烟草制品生产过程中，基于设备、生产工艺流程、内外环境等原因，会存在部分业务流程与集团其他成员不完全相同的情况，这些问题会带来在会计核算中存货进销存和成本核算等处理流程无法完全一致的情况，短时间内又无法调整或更改，针对这些现状，集团在选择财务软件、设计优化业务流程和进行财务业务一体化处理流程规划的时候，不能遗漏特殊情况的业务处理流程，一定要从资金、物资供应链、生产工艺流程物资消耗、业务与财务数据对接等环节进行认真的调研再确定具体的业务流程，这样才有利于按各项统一的要求达成最终的财务结果。

在整合优化财务、业务流程，规划系统建设的时候，还要注意克服由于企业情结等因素影响，出现以主要核心企业原有的、非最优化的管理制度、信息平台、业务流程为主、在集团其他成员企业推广应用的局面，避免产生不必要的人为矛盾、并且达不到新机制下管理需求、效率低下的情况发生。

（五）加强重组后企业的财务预算管理

财务预算管理作为财务管理制度中的重要组成部分，在制度和信息系统规划建设中也要着重考虑。目前，在很多烟草企业一直没有认真实施财务预算管理，计划与预算的概念混淆不清，对财务预算的认识存在许多盲区和误区，认为财务预算只是一套财务计划表格，或者认为财务预算就是将企业领导的想法和年度经营目标从上往下分解，层层推进落实下去，预算的组织和编制主要是财务部门的事情，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门一定的协助就可以了。

企业联合重组后这种情况改观不大，预算编制中缺乏整合思想，过多注重短期经济活动，缺乏长期战略目标，在财务预算管理中重编制审批，轻执行考核，缺乏有效的考核和激励措施，不注重预算的实际应用，只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不能正确处理好预算管理与烟草企业战略管理、绩效评价、资源分配、风险控制等方面的关系，使得财务预算管理难以取得预期的效果。

针对以上种种因素，烟草企业联合重组后在财务管理制度建设中，要注重加强财务预算的管理，首先就要提升管理决策层对财务预算管理的认识程度，制定集团企业发展战略，确定战略目标和财务预算管理目标，要清晰地认识到财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和战略目标的整体行动规划，从全局出发，综合分析集团企业组织系统与外部经济环境的适应关系、内部各个子系统之间的关系、组织系统与作业流程控制的关系、业务流程各环节之间的关系，进而，借助信息技术手段和统一完善的会计核算系统提供的会计基础信息来构建财务预算管理的操作平台，并通过财务预算管理来实现集团企业财务目标。同时，由于财务预算管理的内容涉及到人、财、物各个方面，生产经营的全过程和所有部门、所有人员，要真正实行财务预算管理，就必须按照预算管理的要求来加以规范所有的作业流程，正确划分各个责任中心，明确每个组织、作业流程环节和每个人的责任权利。

其次，要建立健全财务预算管理制度，建立和完善财务预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提，完善的制度体系是预算管理行为必须遵守的规范，是集团企业实行预算管理的方法和依据。预算管理制度要明确规定预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、预算管理的业务流程、预算指标、预算编制方法等；然后，根据《财务预算管理制度》的要求，分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程，将整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，加强执行管理力度，从而保证财务预算机制的有效运行。

（六）统一财务制度建设要体现管理的运作效率

烟草企业跨区域联合重组后，由于规模较大、生产点分散，各成员企业原有的文化背景都不相同，因而重组后必须建立统一的、标准化的管理制度和新的企业文化，但在建设统一的财务管理和相关经济业务管理制度、加强内部各项控制管理的同时，也必须注重提高内部管理的运作效率，效率是管理的灵魂，既是管理所追求的最终目标，也是判断管理成败的标准。

管理的目标就是为了使组织获得更高的效率，是为了追求更大的效益,效益要以效率为基础，所以，从根本上来说，还是要提高效率, 管理是一个企业在市场竞争中致胜的法宝，这对于一个大型企业来说更是如此。管理工作做得好，把一个单位的人、财、物三方面以最大程度的合理性结合起来、组织起来、调动起来，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，若在管理中人、财、物使用得当，搭配合理，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。

重组后的烟草企业在财务、预算管理，相关经济业务制度管理、流程再造、信息系统构建等制度建设过程中，除了要注重统一规范、有利于加强内部控制外，也要考虑集团与所属各生产点、部门之间集中统一管理、分级负责的工作要求，调整优化机构设置，注重各种经济业务审批权限的划分与制衡，避免权力高度集中导致经济业务审批流程时间过长，使基层各级管理人员丧失了工作积极性，产生工作不负责任的消极心态。 

只有在注重责任、权力、义务、绩效相匹配的情况下制定统一、适用的管理制度，克服管理效率低下的“大企业病”，才能充分调动各级管理人员的工作积极性和责任感，让员工产生快乐工作的积极心态，这样，企业的人才就会层出不穷，源源不断地涌现出来。人才是企业之本，有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

企业管理的中心在经营，经营管理的中心在财务，烟草企业跨区域重组后，在财务管理工作上更新观念、加强协作，并把管理会计直接融入生产经营流程，如资金管理、全面预算管理、内部责任会计、全面成本管理等方面，财务工作从核算型向管理型转变，转向监控生产经营活动、辅助管理决策是今后的发展趋势。

财务制度建设的任务就是在烟草企业内部实现ERP财务和电子财务，通过统一管理、加强控制，规范运作、提高效率来促进企业深度挖掘内部的各项管理潜能，如：通过获利分析，为销售管理层提供获利分析报告，针对不同的产品、地区、时期、业务员、组合策略评价盈利情况，做到使销售管理决策有案可据；通过预算管理、成本控制直接控制各项成本费用发生，开源节流，财务部门由传统意义的成本中心成为能“创造利润”的利润中心；通过历史数据及业务假设预测分析、仿真模拟未来业务场景，直观地辅助管理者决策，在最大程度上提高财务预算的可执行性。未来的财务部门将是企业的利润中心和战略中心，未来的财务人员将是企业的业务顾问和战略顾问。

如果烟草企业联合重组后的财务制度建设中，财务部门与业务部门保持紧密的合作关系，融合了集团企业新的管理文化和管理思维，在保证了具体业务操作便捷性的情况下又实现了高效的统一管理，始终遵循诚实、透明、实际、高效的管理原则，推进标准化管理，那对促进联合重组企业今后完善内部管理、实现重组目的，达到国家烟草专卖局的重组要求，加快企业今后的和谐发展将具有不可估量的意义。

参 考 文 献

1、《两项改革将对烟草业发生重大影响》，新华网云南频道2006年1月份。

2、杨琂斌，《烟草行业跨区域重组模式探究》，中国烟草在线网站2007年1月31日

3、国家烟草专卖局网站相关信息