浅谈商业银行成本管理

目 录 

一、现代商业银行成本管理的目标和原则

二、我国银行成本管理滞后的原因

三、银行成本管理的策略及激励机制

内 容 摘 要

当前，如何在市场规则下降低经营成本、提高经济效益、增强自身实力是每家商业银行面临的现实课题，本文分析了我国银行成本管理滞后的原因，提出了银行成本管理的策略及激励机制，并从推行全面成本管理的角度阐述了商业银行管理制度改革的途径选择。

浅谈商业银行成本管理

[摘 要]：当前，如何在市场规则下降低经营成本、提高经济效益、增强自身实力是每家商业银行面临的现实课题，本文分析了我国银行成本管理滞后的原因，提出了银行成本管理的策略及激励机制，并从推行全面成本管理的角度阐述了商业银行管理制度改革的途径选择。

[关键词]： 商业银行 成本管理 策略 措施

长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。这种经营方式导致的后果之一就是，成本费用观念淡漠，忽视成本与效益的恰当配比。不仅经营人员忽视经营中的成本控制，即便是内部管理人员，也缺乏成本资料和必要的成本管理技术手段。在逐步面向市场的银行业改革进程中，伴随着上述积弊的消极影响不断凸现，摆在银行面前的改革方向也同时明晰起来…… 随着中国经济与国际经济的接轨并逐步实现一体化，国有商业银行将面临着严峻的挑战和难得的机遇，只有不断强化自身的全面成本管理，建立起适应国际金融竞争的成本管理体制，卸掉经营的包袱，才能接受金融国际竞争的挑战，建立起真正意义上的商业银行。

一、现代商业银行成本管理的目标和原则

银行成本管理是一项复杂的系统工程，不可能有一套放之四海而皆准的管理模式，一种模式也不可能适应银行发展的不同阶段，在此，我认为明确银行成本管理的最基本目标，有助于更加灵活地运用成本管理的各种模式和方法。

(一) 银行成本管理遵循的首要目标是效益最大化，但并不等于成本为零效益就最大。作为成本管理必须明确的是成本管理不是单纯的节流，它要与开源相结合，与银行经营的“三性”相结合，与全局利益相结合，与长期发展战略相结合，与成本结构的合理性调整相结合。另外，作为成本管理本身也要讲求效益性，不可做表面文章，也就是说当成本管理本身耗费的成本大于其所带来的收益时、就会使成本管理得不偿失。

(二) 追求全局综合效益最大化，以客户为中心，增强客户满意度。这一目标是战略成本管理理论的主要特点之一，它要求处于价值链中的经营单位将成本管理的范围扩大到经营单位之外，从而获得竞争的战略优势，如果价值链中的经营单位都有效地致力于提高客户的满意程度，处于价值链后端的顾客享受的服务将显著提高，反过来由于后端客户群的驱动，整个价值链及处于价值链中的经营单位的战略地位将得到加强。在这个不断循环的过程中，银行需不断地改进业务流程，研发新的产品、服务方式，提高全行的影响力，在不断满足客户需求的前提下，降低成本。

(三) 实行全面成本管理或全成本管理。《银行全面成本管理导论》一书的作者提出了全面成本管理的三大原理：经营要素成本化、成本动因价值化、价值管理规律化，与此对应构建了全面成本管理的三大模式：广义成本管理、全行成本管理、全过程成本管理。这其中就要求对成本管理要全员参加、全过程控制、全信息管理，因为成本的耗费是一个在时间上继起、空间上并存、交叉循环的过程，全面成本管理是符合成本管理最先进发展要求的。

(四) 成本管理要全员参与、全过程控制，以市场为导向，强化事前成本预算和控制。其主要特色是降低成本中心，从生产阶段转移到开发设计阶段，它从与成本发生关系的活力的最初起点就开始进行充分透彻的分析，避免后续制造过程的大量无效作业。其实质是成本的前馈控制，是一种源流式成本管理，以市场需求为目标，在起始阶段预算目标成本，在过程中不断修正、比较、分析，最终使实际成本与目标成本之差趋于零。

(五) 建立一套完善的成本信息反馈系统，是银行成本管理的目标之一。在信息化时代，信息对经营者的重要性毋庸赘述。信息包括银行外部的，也包括内部的；包括市场的、同业的，也包括客户的；包括财务信息，也包括非财务信息；包括行业的发展战略、市场定位，也包括成本管理本身的信息反馈。由于信息的庞杂性，从中筛选有效信息。就显得尤为重要，这就要求形成全行统一的信息系统和数据中心，为成本管理提供强有力的数据支持。

(六) 逐步建立以经营部门为成本责任中心的成本管理体系。国际上一些先进银行，建立了以经营部门为责任主体的组织结构体系，能有效地克服分级管理模式中存在的信息不对称、责任不明确、效率低下和资源配置不合理的缺点，具有更贴近市场、全员参与度更高、责任划分更明确等优点，所以建立以经营部门为成本责任中心(利润中心)的成本管理体系应是现代商业银行的中长期目标。

二、我国银行成本管理滞后的原因

(一) 国内银行业务品种单一，大部分银行存贷款业务占其利润来源的90％以上，而我国的存贷款利率一直采用固定利率，由人民银行统一制定，加之传统的“存款立行”经营思想的影响，造成银行在“原材料”这块成本上，表现出无能为力的被动局面。

(二) 贷款的或有成本往往陷于就成本论成本，满足于清收、盘活、稀释，对这类成本的研究表现为无所适从，无法深入。

(三) 银行的另一大成本是营业费用，现实情况是该部分的管理是银行成本管理的主要内容，因为它实实在在，同时又是资源配置、管理行最敏感的因素。但对营业费用的分析往往仅是结构性或比例分析，因为不论采用报账制，额度管理还是比率管理的办法，总是“用足用好”费用，在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析。

(四) 成本管理或成本分析往往是财务部门的事，造成财权与事权不匹配。财务部门缺乏对各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，而作为花钱的部门由于是“花别人的钱”，则往往是只讲效果，不计成本。

(五) 商业银行对成本的考核上，存在只注重营业费用和呆坏账额度或比率的考核，而对其他成本及对成本的投入产出由于缺乏一套科学的管理方法，则没有更多的深入，这也从很大程度上制约了成本管理的进一步深化和推广。正是因为银行对利润表上成本项目的无为、被动状况，造成了银行成本管理及其理论研究缺乏推动力的局面。但随着利率市场化和竞争成本的不断增大，银行的盈利空间日益狭窄，这一方面必将促使各级银行业的经营者进一步加强成本管理和研究，提高资源使用效益，增强自身竞争力，另一方面，迫使各商业银行加大中间业务和新产品、新项目的研发力度。也将在很大程度上促进银行业成本管理及其理论研究的进一步发展。

2002年初，花旗银行上海分行决定对低于一定标准的小额储蓄实行收费，当时国内舆论一片哗然。在喧哗与骚动之后，人们开始逐渐形成了基于二八定律形成的客户分层的现实认知。成本管理一直以来都是国内银行业亟待解决的难题，是管理的薄弱环节，为了破解这个难题，在我国银行领域众多先行者都在尝试借鉴各种成本方法进行商业银行的成本管理。

三、银行成本管理的策略及激励机制

(一）打好基础，积极探索，稳健起步

实际操作运行中首先要注重做好群众的发动工作，只有人人参与进去，意识到位，工作才能到位，进而才能最大限度发挥出新体制的整体功效。其次要做好内部综合评价，做到有的放矢。内部评价是一项庞大、繁琐、细致的工作，科学、准确的内部评价工作能提供全面的基础资料，并能为实施全面成本管理确定工作的着重点，以做到有的放矢。一要做好机构网点评价。对现有机构网点的结构布局、市场前景、成本费用进行综合测评，逐一计算确定出盈亏平衡点，最后划分出盈利或亏损。二要做好部门岗位、人员评价。对经营部门按照业务需要确定工作岗位，对相关人员进行综合素质考评，然后根据岗位需要进行定岗定员，核定岗位人员成本。三要做好部门成本效益评价。通过责、权、利挂钩，内部资金、服务有偿提供，确定合理的内部使用、转移价格，使成本管理走向规范化、精细化，有利于各部门引导职工树立效益和成本观念。

（二）、经营要素成本化条件下的商业银行成本管理策略

1、资金成本管理策略

资金成本是各商业银行的第一大成本支出,约占营业收入的40%左右。随着利率市场化的发展，对于资金成本管理的关键是提高资金配置效率，重点是内部资金转移价格管理、产品定价管理和投资收益管理。

（1）统一内部资金转移价格，提高资金配置效率。

内部资金转移价格是现代商业银行资金配置的重要杠杆和工具。目前我国商业银行大部分存在着总行、分行、支行多个层次的内部资金转移价格体系，这种多层次、分散型的资金配置模式，不仅不利于资金的集中和统一配置，而且客观上造成了资金闲置,资金成本升高。应以货币市场的基准利率为基础，以合理的期限结构为主体，通过内部资金市场实现存贷款市场、货币市场的有机互动，提高资金在资产负债业务的横向流动和在机构间的纵向流动过程中的效率，降低资金闲置成本。还要以完善的内部资金转移价格体系为基础，借助于资金池的汇集效应，形成对资金的集中管理与统一配置，变目前的多资金池为单资金池，降低资金闲置成本。也可借助相关资产负债管理系统的支持,实现对资产业务、负债业务、资金营运等业务的客观评价，充分调动资金各相关利益主体提高资金效率的积极性。

（2）以产品定价为基础，加强利率浮动管理,提高单位资金的收益水平。随着利率市场化的发展，产品定价权将回归各商业银行，利率浮动管理对于强化资金的价值贡献具有重要的意义。要在综合考虑资金供求关系、宏观经济运行、产业发展导向、企业自身信用状况的基础上，尽快开发建立产品定价模型，实现产品的科学定价。应强化存贷款产品的价格管理机制，尤其是利率浮动的审批机制。要善于借助于内部资金转移价格等杠杆以及相关激励机制，调动营销人员对由规模增长向效益增长转变的积极性。要加强中间业务管理，防止以牺牲利差收入换取中间业务收入的有损银行整体利益的行为。

还要建立各种产品(资产、负债、中间业务)之间的业绩度量与换算体系,如利差收入、风险、中间业务之间的效益关联关系，实现产品之间的良性发展。

（3）提升货币市场运作水平，提高资金投资收益。

外币市场以及本币货币市场经过多年的发展，已逐步成熟，形成了目前以债券发行市场、现券市场、同业拆借市场为基础的市场资金营运渠道,这为各商业银行提高资金投资收益水平提供有效的保障。对此，各商业银行要加快货币市场投资技术的引进与开发，尤其是系统的投资组合软件；要加快货币市场资金需求与价格的预测技术开发，建立动态的资金投资组合模型；还要加强对外部资金营运效益的业绩评价，建立相应的激励与约束机制。

近期，光大银行推出了一项全新的美元理财产品—“超值浮动计息”。通过跟美元LIBOR利率正向挂钩的方式，即银行盈利的同时，根据挂钩利率的上浮客户也将获得更高的收益。即便未来光大银行提前终止了“超值浮动计息”，客户仍可根据协议初始设定，得到较高的收益。与多数商业银行不同，光大银行推出的“超值浮动计息”的“可终止权”无论是否执行，都将在保证客户本金的前提下，为客户带来更多的收益。

2、费用成本管理策略

（1）建立商业银行经营管理指标标准体系。主要是以营业收入、利息支出、营业费用、税务成本、风险拨备、利润等这些商业银行经营管理核心业务指标为基础，强化各项业务的投入核算、产出核算，制定成本费用的投入标准、业务收入的产出标准、风险控制的拨备标准、业绩贡献的利润标准，使商业银行的核算体系得以系统化、制度化、规范化，为商业银行费用成本的标准化管理提供有效保障。

（2）以经营管理指标标准为基础，强化预算、评价在费用管理中的核心地位,提高费用的激励约束效应。费用管理作为目前调动商业银行各分支机构和业务部门拓展业务最大的激励因素,需要在预算、评价过程中标准一致，相互关联,成为一个有机整体。首先,应根据费用标准与管理标准，制定分科目的费用预算、分产品的费用预算、分部门的费用预算，严格控制管理机构费用规模与支出，实现费用精细化管理；其次，加强费用评价管理，尤其要借助于作业成本管理和投入产出管理，实施对收入、利润的费用贡献度评价，消除无效费用支出，提高低效费用效率，提升高效费用占比。

2001年10月，金蝶软件科技(深圳)有限公司与中国建设银行正式签约，在建行总行及其所属的36个省级分行、586个二级分行、近2000个县支行全面启用金蝶ERP系统，通过该系统提供的财务核算、预算计划管理、成本管理等一体化解决方案，将在建行内部全面实现超大规模的分布式与集中式相结合的管理模式。同时，借助金蝶ERP的费用分解系统也将在国内银行业首次实现银行成本管理的历史性突破。

3、风险成本管理策略

风险成本是商业银行的一项重要成本支出，各商业银行差别较大，股份制上市商业银行平均在10%左右，四大国有商业银行因消化历史包袱因素相对较高，目前信贷风险成本支出已经成为各商业银行业绩价值的重要影响因素。风险成本管理的重点是强化政策导向，细化风险责任。

（1）完善信贷风险预测体系,强化信贷政策的导向作用。应尽快建立基于宏观经济运行分析为基础，以国民经济系统预测为核心的宏观信贷风险预测系统；加快建立以产业结构分析为重点，以产业间关联效应为核心，以产业链生命周期为主体的中观信贷风险预测系统；不断完善企业间以经营现金流分析为主线，以资本现金流分析为重点的企业微观风险预测系统，强化宏观、中观、微观三级信贷政策体系的互动导向效应。

（2）建立健全信贷风险治理机制，细化风险责任。

应建立以信贷政策的有效性、及时性为核心的政策研究人员的责任制度，强化对行业风险、地区风险等市场风险的责任管理；健全以国家产业政策、法律、法规、信贷制度、信贷政策为核心的审批人员的责任制度，强化合规性风险的责任管理;健全以客户信息的真实性、完全性、及时性为核心的一线市场人员的责任制度，强化客户信用风险和市场营销人员道德风险的责任管理。通过细化责任,真正形成层层风险分解、层层责任落实的信贷风险管理机制。

当前中行、建行的上市已是箭在弦上，然而银行恶性诈骗案频发，不仅令国有商业银行信誉受损，也暴露出银行业监管黑洞。当然，出事的不仅仅是中行、建行，但对处在风口浪尖，即将上市的两行来讲，他们此刻无疑是各方注目的焦点。对于当前国内银行分支机构频发的恶性案件，某银监会官员称，这与银行架构的设置和分支机构权利过大有关。而刚刚遭受10亿巨额诈骗案重创的中国银行，立刻将风险管理树为该行近期工作的重中之重。不仅聘请美籍人士董乐明作为该行的信贷风险总监，来掌管该行的信贷风险控制。其行长李礼辉也表示，2005年中行在着力推进股份制改革的同时，将把风险管理和内部控制落实到每一个基层机构、每一个部位、每一个环节。

4、资本成本管理策略

各商业银行的资本成本管理要在“明确经济价值，细化核算方法，纳入业绩评价”的原则下，全面建立与完善资本金管理制度与方法:

（1）在准确界定资本金核算口径的前提下，结合我国各商业银行实际，明确分机构、分专业的资本金分配与核算的计算方法。

（2）引入机会成本原理,逐步考核分支机构的经济增加值。

（3）要研究各种资本成本的功能与支出,建立资本金组合配置模型，提高资本金的配置效率。

（4）要研究资本市场的发展规律，降低核心资本的筹资成本。尤其应分析战略投资人引进成本与公开筹资的比较成本，以及不同资本市场的比较成本。

（5）要研究债券的发展规律，降低附属资本的成本支出。

（6）协调资本补充计划与业务发展计划的关系，建立良性的资本管理模型。

目前，国外许多优秀的数学模型，如ALTMAN、KMV、穆迪RISKCAL以及标普MEU等，在全球银行业受到广泛认同。但这些模型大都偏重财务分析，有的大量引入利率、汇率、股价等市场价格变量，这对西方银行可能比较适用，而我国银行在内部评级时，既要借鉴国外模型的理论、方法和设计思路，又必须结合本国实际，要充分考虑诸如利率市场化进程、企业财务欺诈现象、数据积累量不足、金融市场发展不充分、区域风险差别显著、道德风险偏高等国内特有现象，研究开发自己的模型框架和参数体系。

5、税务成本管理策略

（1）深入研究不同地区、不同税种之间的差异，以及不同经营年度的盈亏状况，建立税务优化模型。

（2）要在客观、准确评价业绩的基础上，合理地用好内部转移支付的手段，进行跨区域的收入调配(如国内分行与海外分行之间的协调)，建立合理的内部税务协调机制。

（3）用好国家关于不良资产处置方面的税收优惠政策，建立政策性税收专项治理机制。

(三) 加强对政策、市场、客户信息的研究，明确定位，制定富有前瞻性的中长期发展规划。这项工作初看起来，仿佛与成本管理没有太密切的关系，但它恰恰是成本管理最新变革的核心内容，如果说成本管理包括事前预算、事中控制、事后反馈三个阶段的话，这项工作则是事前预算的基础。它是现代商业银行经营的支点，同样也是银行成本管理的支点。

1、银行业作为经营货币、提供信用的特殊行业，对市场的切入、对客户的选择必须符合国家的产业政策，乃至全球的经济发展趋势。

2、富有前瞻性的市场定位还可以处理好长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的关系。作为开展具体业务的部门，往往热衷于拓展那些投入产出高，利润见效快的业务和产品，而对那些有市场前景但投入产出期长的业务则表现较为消极。管理行要加大对政策、市场、客户的研究，就可以在资源配置、成本投入、考核方法上有所倾斜，以获取长远利益和持续经营。

定位可协助投资银行发展出集中、高品质和低成本的服务，而低成本和高品质的服务就是投资银行核心业务竞争能力的集中体现。以美国为例，投资银行可区分为超一流公司、一流公司、次一流公司、区域公司、专业公司、调研公司和商人银行。超一流公司是那些规模、声誉、在主要市场的地位和客户基础都很杰出的投资银行；能提供全方位服务，但不具备超一流公司地位的大型投资银行叫一流公司；次一流公司通常以纽约为基地，向特殊机构和小型企业提供服务；纽约之外，服务于地区发行者的投资银行称为区域公司；还有专门从事某一大型业务活动的“精品店”；商人银行则主要从事合并与收购的资金筹措活动。

3、加大对客户满意度成本的投入。一方面，银行作为一个企业本身，不论在传统的资产负债业务上，还是中间业务创新上，提供的产品要符合市场和客户的需求，只有这样才能保证业务发展的良性循环，避免不必要成本开支。另一方面，由于银行业竞争的需要，在新产品的研究开发方面，要加大人、财、物的投入，不断推陈出新，以获得客户满意度的提高。

从上个世纪90年代中期以来，我国银行业纷纷加大投入，推进信息化建设。据统计，1995年至2000年，工农中建交五大银行在信息化方面的投入为360多亿元；2001年，国内银行业在信息化方面的投资将近300亿元！在大规模的投入下，我国银行业信息化的基础设施框架基本搭就，与国外商业银行在技术平台上的差距逐渐缩小。

(四) 加强全员的成本意识培训，营造全员参与的成本管理氛围。由于人的能动性，经济学家历来都把人力资本当做经营的首要的能动要素，成本管理当然也不例外。

1、银行要通过企业文化建设、考核奖惩体系引导员工参与成本管理，变“要我节约”为“我要节约”，全体人员拥有主观要作为以及对成本管理意识的自发性、积极性，对成本管理来说相当重要，往往会达到事半功倍、水到渠成的功效。

2、培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。它是“顾客就是上帝”的服务理念的延伸。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自己：“下一流程就是市场”、“下一流程就是顾客”，一方面为下一流程做好服务，另一方面减少差错，控制风险，降低无效作业和质量成本。

经过长期的努力和巨大的投入，商业银行的外部有形环境得到了切实改进，文明服务、礼貌服务的形象极大提高，现代商业银行的雏形基本形成。国内许多研究银行服务质量的学者和管理人员，通常将员工的文明礼貌和环境建设视为顾客关注的重点，经过调查发现，顾客最关心的问题是银行的业务处理质量，其次是客户经理的服务。调查显示顾客将银行为其解决问题的能力放在第一位，这也是银行间竞争力差距形成的主要原因，各行应不遗余力地为顾客创造快捷、便利的业务处理系统，并重视客户经理的培养和培训。

 (五) 在具体业务成本抉择上，尽快引入管理会计相关理论和方法，实行成本可行性认证制。如量本利分析法(PVC)、机会成本、剩余收益、现金流量等。

1、建立集中采购和招投标制度。世界上管理先进的银行都建立了高效的供应管理体制，核心是集中采购，由银行内部一个专门机构进行采购管理，从物品的申请、购买、供应等方面进行规范管理，达到降低价格、提高性能、保障售后服务等效果。所以，作为现代商业银行应当逐步建立健全集中采购、重大项目招投标及物品采购询价制度，加强成本管理，降低成本支出。

2、客户差别化服务。对客户实行分类管理，实行差别化服务已逐步为国内各银行所接受，它不仅能全面提升银行服务水平，而且更为重要的是它在坚持效益最大化原则的基础上，使银行的资源得到有效配置，也就是说体现了成本/费用开支的效益化。其做法是根据客户存款、贷款、业务量、忠诚度等因素，进行效益分析，对优质客户实行VIP服务，而对亏损客户主要提供自助服务或征收账户维护费等。

例如对于个人客户，香港汇丰银行是将个人市场划分为大众市场，中层人士和较富裕阶层三个部分，对于只要求基本银行服务的大众市场，将服务电子化：对于教育层度较高的中层，除基本银行服务外，还提供各类私人借款，楼宇贷款，各类保险，信用卡等服务，并将电话理财服务推广至此阶层；对于较富裕的人士则通过“卓越”理财户口和私人银行服务来提供更周到的个人服务。个人理财服务的开户额分为2万港元和20万港元两种，在各项服务中，免退票保障前者为5，000港元，后者为2万港元，两者均可以存款作押申请透支额，并申请个人贷款。

3、建立中间业务开拓项目论证制。随着银行竞争的加剧，利率市场化的推行，国内银行传统业务的盈利空间进一步缩小，银行不得不把更多的目光投向盈利前景更为广阔的中间业务。而实际情况也证明了这一点，目前各国内商业银行推出的中间业务也是琳琅满目，但不可否认的是仍然存在不切合实际和不计成本的盲目“创新”，最终没取得实际效果，造成大量人、才、物的浪费。所以在中间业务开拓创新方面，要推行成本论证制，特别是在现有资源的边际固定成本无法进一步降低的情况下，更要考虑增加的机会成本和工作质量成本。

(六) 建立健全成本激励机制，强化成本管理的内在动因。

1、建立高效的成本考核激励机制，最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性。前文所讲员工成本意识对成本管理非常重要，但成本意识的培养不是靠一场、两场培训就能解决的，最根本的是要建立考核激励机制，发挥其导向作用，落实成本控制责任制，使成本管理、成本控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合。激励在人力资源管理中的作用是无可辩驳的。根据哈佛大学威廉?詹姆士教授的研究结果，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%-30%，但在良好的激励环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的80%-90%。

2、在费用管理上，推行更加灵活的分配模式。改变工资性费用与经营性费用相互隔离的现状，在确保成本及利润指标完成的情况下，允许部分经营性费用转化为工资性费用。

3、设立成本管理考核指标。在对成本管理考核指标设置方面，应坚持可控性原则，其指标主要包括资产净利率、成本收益比、存贷比、呆坏账回收率、人均利润等。同时可逐步引入成本否决制，把成本管理纳入经营决策的重要范畴。

 参 考 文 献 

1.徐雏风等,《“四分一体”核算与报告体系原理》,经济科学出版社,2003。

2.潘功胜等,《业绩价值管理系统原理与操作手册》,中国工商银行内部培训教材,2004。

3. 姜建清，《银行全面成本管理导论》，中国金融出版社，2004

4.周朝琦等,《成本控制》,西南财经大学出版社,1 999。

5.陈浪南,《商业银行经营管理》,中国金融出版社,2001。

6.葛敬东,《商业银行会计学》,中山大学出版社,2005。