浅析农行人力资源配置现状及优化整合人力资源配置存在的问题和难点

XCLW121859 浅析农行人力资源配置现状及优化整合人力资源配置存在的问题和难点

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内容摘要

如今，农业银行已经成为我国商业银行体系中举足轻重的、竞争力较强的大型国有商业银行之一。随着经济的发展，将来的农业银行不但要与国内同业竞争，还要与外资银行这样一群更为强大的对手在本土市场上展开角逐。今后一个时期，银行同业竞争的焦点应该是集中在产品、服务、人才三个方面。但是现在，从许多比较和排名来看，农业银行与世界和国内先进的大型商业银行相比，还存在很大差距，要想在这场竞争中取得成功，就必须牢牢抓住人力资源这个重要的因素。随着国有商业银行股份制改革进程的加快，能否顺利完成农行的股份制改革，针对农行人力资源配置的现状，如何优化整合人力资源配置，成为了摆在农行管理层迫在眉睫的一个首要问题。

我们农行人力资源的配置现状是拥有三支队伍，第一是有一支能

够应付复杂局面，处理疑难问题的经营管理队伍；第二是有一支能够进行金融创新、搏击市场的专业人才、科技人才和营销人才以及信贷管理人才队伍；第三是有一支爱岗敬业、吃苦耐劳的员工队伍。但高科技、高素质、管理能力强的高级管理人员缺乏。同四家国有商业银行相比，从总量上来看，营业网点个数、人员总数、存贷款都居前位，但按点均存款和人均存款计算相比，又处于劣势。以此可以看出，我们农行人力资源的配置现状的关键问题不是人力资源匮乏的问题，而是现有人力资源整体素质不高、结构不合理的问题。

优化整合人力资源配置的难点之一是：虽自1998年以来，农行即实行经营战略中心的转移，现已初步形成机构设置以城镇、经济发达地区为主的格局，对一些处于经济落后地区、效益低下的营业网点进行了撤销、撤并或搬迁到经济发达地区及有发展前景的地区，但就目前来说，现有的机构、人员仍显得过于庞大，如何合理的优化组合机构设置是优化整合人力资源配置的难点之一。难点之二是：如何在总量上压缩现有的人员总量。要想在总量上对人员进行压缩，就要执行减员分流的政策，鼓励富余人员或不适应工作岗位的人员自谋职业。难点之三是：如何在结构上对现有人力资源进行调整。一是管理人员和操作人员双向流动的难点；二是用工形式调整的难点；三是行际间人员流动的难点。难点之四是：怎样通过提高员工素质来优化整合现有人力资源。通过几年的实践，加大员工的岗位学习和短期培训尤为必要，业务发展、金融产品不断创新迫切要操作、管理人员熟练掌握业务知识和操作技能。

针对以上问题和难点，提出了以下意见和建议：

一是沿着“做大、做精、做强”的方向推进网点的结构调整，构造多形式、多层次、差别化的网点体系；二是建立员工能进能出的市场化用工机制，可采取多种渠道、多种途径激活员工的积极性，调动员工的工作激情，分流富余人员，吸纳年轻员工，让职工队伍充满朝气和活力；三是打破区域管理员工的原则，让所有员工都处于同一平台上参与竞争上岗，坚决打破论资排辈、唯学历、唯资历的传统观念，吸引人才、成就人才、留住人才；四是对现有人员进行素质测评，并建立一套合理的测评标准和测评方法。并建立分级分类培训机制，实现人才培训机制与各级各类人才的职能特色和知识需求相适应，人才队伍能力建设同各层级、各专业岗位规范的要求相适应。五是逐步建立多元化的分配激励机制。要针对各类人才的不同特点，抓紧建立与业务经营管理相适应，与工作业绩紧密联系的分配激励机制，进一步完善保险和福利制度，建立健全人才保障机制。六是合理地编制学习计划、优化各种教育培训配置，有步骤、有针对性地对员工进行有效的业务培训。

随着农业银行改革和发展的不断深化，新情况、新问题层出不穷，我们要以一变应万变，努力把人力资源的配置尽可能做到合理化、实用化、人尽其才，最大限度地发挥人力资源的潜能，以科学的发展观和人才观为指导，全面实施人才强行战略，抓住人才的培养、选拔和使用三个环节，培养一支素质较高的合成队伍，建立一套富有活力的人才工作机制，构建一个运行高效的组织机构体系，营造一种人才辈出的良好环境，为农业银行的改革和发展提供坚强的人才保证和智力支持。

关键词：人力资源配置现状优化整合问题及难点

浅析农行人力资源配置现状及

优化整合人力资源配置存在的问题和难点

如今，农业银行已经成为我国商业银行体系中举足轻重的、竞争力较强的大型国有商业银行之一。今后几年，应该是农业银行改革与发展的关键时期。随着经济的发展，将来的农业银行不但要与国内同业竞争，还要与外资银行这样一群更为强大的对手在本土市场上展开角逐。今后一个时期，银行同业竞争的焦点应该是集中在产品、服务、人才三个方面。而在这三个方面的背后，便是现代商业银行的运作机制。因此，我想今后改革创新的核心应该是建立现代商业银行的企业制度，构筑符合国际惯例的管理体制和经营机制。只有这样，我们才能成为在国际上具有竞争力的大型商业银行。但是现在，从许多比较和排名来看，农业银行与世界和国内先进的大型商业银行相比，还存在很大差距，要想在这场竞争中取得成功，就必须牢牢抓住人力资源这个重要的因素。随着国有商业银行股份制改革进程的加快，能否顺利完成农行的股份制改革，针对农行人力资源配置的现状，如何优化整合人力资源配置，成为了摆在农行管理层迫在眉睫的一个首要问题。

农行人力资源配置现状的分析

农行现有的人力资源可以把它概括为三支基本队伍：第一是有一

支能够应付复杂局面，处理疑难问题的经营管理队伍；第二是有一支能够进行金融创新、搏击市场的专业人才、科技人才和营销人才以及信贷管理人才队伍；第三是有一支爱岗敬业、吃苦耐劳的员工队伍。但高层次的管理人才仍然严重缺乏，主要表现在：一是具备现代金融知识和技能的高级管理人员缺乏；二是适应市场和同业竞争需求，具备创新能力的人才比较缺乏，包括产品经理、高级客户经理、法律人才、项目评估人才等等；三是缺乏具备良好职业道德和业务技能水准的岗位技能人才；四是缺乏具备较高的能力素质、宏观思维能力和发展全局的战略后备人才，这不仅是个学历问题，而是要求要经过多个不同岗位锻炼、具备一定实干才能、有发展潜质的，关系到农行下一步的发展。从农行人员的整体情况来看，由于农行营业网点分布的特点是点多面广，遍布城乡，加上前几年放松了进人的“入口”，一些“关系户”、“直系亲属”充斥农行各个层次，在一定程度上造成了“近亲繁殖”，导致农行员工整体素质不高，管理人员出现了断层，人才的更新形成了青黄不接的局面。以我现就职的单位：农行曲靖市分行来说，它属于二级分行，下辖8个县级支行，对外营业网点有72个，全市分行有长期合同工1102人，具有大学（含在职教育）及以上学历的162，占比15 %，大专学历的408人，占比37%，大专以下学历的532人，占比48 %；30岁以下116人，31—35岁295人，36—40岁411人，41—50 岁264人，51岁以上16 人；分布在二级分行机关及县支行机关359 人，基层营业网点743人，虽然这些数字不能完全涵盖整个农行现有的人员状况，但也从一个侧面反映了农行员工整体结构的不合理性。下面，再以当地四大国有商业银行网点及人员情况作一个比较：

单位：万元，人，个，%

行名

网点个数

网点占比

人员总数

人员占比

存款余额

存款占比

点均存款

人均存款

贷款余额

农行

40%

1102

41%

776068

35%

10779

704

669510

工行

33%

898

33%

733101

33%

13091

816

699370

中行

195

148408

10601

761

92171

建行

21%

523

19%

549246

25%

14844

1050

439211

从以上的数据不难看出，农行和其他三家国有商业银行相比，从总量上来看，营业网点个数、人员总数、存贷款余额都居前位，但按点均存款和人均存款计算相比，又处于劣势。以此可以看出，我们农行人力资源的配置现状的关键问题不是人力资源匮乏的问题，而是现有人力资源整体素质不高、结构不合理的问题。

在现行政策制度下，优化整合人力资源配置存在的问题和

难点。

（一）、人力资源的配置，应从业务的总量和经营效益等方面综

合考虑，二级分行属管理行，人员可适当向管理岗倾斜，而县级支行是以经营为主，人员必须向操作岗倾斜，缺岗、少人工作就会存在不到位。随着农业银行改革的不断深化，业务不断创新，代理业务种类的增多，业务量也不断扩大，人员、机构需做进一步调整。虽自1998年以来，农行即实行经营战略中心的转移，现已初步形成机构设置以城镇、经济发达地区为主的格局，对一些处于经济落后地区、效益低下的营业网点进行了撤销、撤并或搬迁到经济发达地区及有发展前景的地区，但就目前来说，现有的机构、人员仍显得过于庞大，总量偏多，结构不合理，机构功能不够完善，管理不够规范，显得比较粗放，定位不准确，形象欠佳，缺乏活力，守株待兔，等客上门，相当一部份网点的考核评价机制不到位，没有工效挂钩的考核，品种也不齐全。因此，如何合理的优化组合机构设置，这是优化整合人力资源配置存在的首要问题和难点之一。

（二）、优化整合人力资源配置存在的问题和难点之二是如何在总量上压缩现有的人员总量。要想在总量上对人员进行压缩，就要执行减员分流的政策，鼓励富余人员或不适应工作岗位的人员自谋职业。我认为界定富余人员和不适应工作岗位的人员的标准有三点：一是思想观念落后、陈旧的员工，工作责任心较差，情绪低落，对农业银行改革发展产生抵触情绪，此类员工已不适应现代商业银行发展的需要；二是工作能力较差，适应不了现在岗位工作的员工；三是超编制以外的员工。按照总行现行的有关减员分流的政策，与现在农业银行改革的进程和发展的远景已不相匹配，如何合理的分流这部份人员，这也是摆在农行管理层面前急需解决的一个问题。

（三）、优化整合人力资源配置存在的问题和难点之三是如何在结构上对现有人力资源进行调整。一是管理人员和操作人员双向流动的难点：有的员工还未从思想观念上根本改变，导致了流动双方不适应工作的需要，使工作和生活都受到了影响；二是用工形式调整的难点：虽然农业银行也实行了劳动合同制管理，但在实行过程中还存在一些不合理及不切合实际的现象。如对工龄长、年纪偏大的员工签订的是无固定期限的劳动合同，而对工龄短，年纪小的员工签定的是固定期限的劳动合同，不但为减员分流人员带来了难度，也会在一定程度上造成年青有为、有专业技术人力的流失；三是行际间人员流动的难点：员工生活上会带来许多不便，工作和生活不同程度受到影响，贫困地区的员工或工作不久的员工愿到经济发达，生活环境好的地区工作，中年或发达地区的员工不愿到贫困地区工作。如何打破行与行之间、县与县之间的界限，做到合理调配员工也是一项很棘手的工作。

（四）、优化整合人力资源配置存在的问题和难点之四是提高员工素质方面。通过几年的实践，加大员工的岗位学习和短期培训尤为必要，业务发展、金融产品不断创新迫切要操作、管理人员熟练掌握业务知识和操作技能。同级培训虽然有成本低、培训面广等优点，但存在培训内容简单、短识面窄、提高不大等不足。送出去培训又面临培训成本高、经费紧缺、费用难以解决的矛盾。加之现今员工工作业务量较大、工作紧张程度高，工学矛盾相当突出，如何合理地编制学习计划、有步骤、有针对性地安排员工进行有效的业务培训，也是提高员工素质必须要考虑的问题之一。

对优化整合人力资源配置的意见和建议。

人力资源的合理配置应从实际出发，根据各地区的经济状况和业

务发展情况来合理配置人力资源。就机制而言，应结合业务量、人均效益及有关制度定员定岗，力求做到人均创利最大化和满足服务需要。同时应以绩效挂钩考核结合，不然将会极大地削弱员工工作的主动性和创造性。各级机关部（室）及机关工作人员的配置，应根据本行对外营业机构的多少、管理范围的大小、开办业务的种类的多少来确定，管理的权限应适当下放，从源头加强管理比事后管理更为有效。

（一）、农业银行在组织层次上仍然保留着总行、一级分行、二级分行、支行及基层营业网点五个层次，这种多层次架构还没有完全突破“管理层次多，经营层次少”的体制格局。管理层次过多，内设机构过于细化，管理人员比重太大，资源配置不合理，导致信息传递缓慢且容易失真，对外界变化反应速度较慢。借鉴欧洲银行的扁平化组织经验，农业银行可以适度增加组织的管理跨度，减少组织的层次和规模，积极推进二级分行扁平化改革，上收支行的管理职能，使其成为纯粹的经营前台；加大网点撤并调整力度，撤并地理位置偏僻、业务量小的网点，逐步撤销和收缩经济不发达且发展潜力不大的地区的网点，沿着“做大、做精、做强”的方向推进网点的结构调整，构造多形式、多层次、差别化的网点体系，如设立各种专业支行（综合理财中心、信贷服务中心等），金融超市、普通网点、电子银行体系等；逐步实现二级分行直管所有辖内机构。二级分行要适当合并，扩大管理幅度，为部份二级分行将来直接由总行管理做好准备。进一步扩大总行职能和规模，使总行不仅成为全行的管理中心，更要成为全行的经营活动中心，按照“下管一级，监控两级“的原则逐步延伸总行的管理半径，条件成熟时实施完善的等级行管理，增加总行直管机构的数量，最终实现关于”总—分—支“三级架构的组织体系改革目标。探索建立科学的营业网点评价指标体系，按照效益和分类指导的原则，制定机构准入、升格、降格、退出的标准，确保机构的设置与区域经济发展和金融资源分布相适应，打造更多的“精品网点”。为加快有效发展，必须坚决撤并金融资源匮乏和扭亏无望的营业网点，整合重复建设网点，加强骨干网点的建设，选择一批达到规定业务规模，周围金融资源丰富，发展潜力较大的营业网点进行升格、翻牌，完善服务功能，以网点的优化促进全行资源的优化配置。要通过优化营业机构，逐步形成以骨干网点为龙头，整体布局合理，服务功能完善，经营效益优良的营业机构体系，发挥农业银行的网络优势。

（二）、建立员工能进能出的市场化用工机制，在保持稳定的前提下，适当加大减员分流工作力度。可采取多种渠道、多种途径，如撤并低效网点，员工实行双向选择、竞争上岗，末尾淘汰制等方式，可激活员工的积极性，调动员工的工作激情。适当放宽内退条件，让一部份年龄过大，不适应工作岗位的同志既可以退下来，又无后顾之忧。对富余人员鼓励自谋职业，并适当提高经济补偿金标准，按照总行减员分流人员的精神，逐步辞退现有的临时用工，适当吸纳高学历、高素质的年轻员工入行，让职工队伍充满朝气和活力。但在操作中要稳健，注意操作方式、方法，周密研究，精心操作，一要防止大的政策风险，二要防止出现不稳定事件，三要防止出现刑事案件。要注意综合平衡，不要留下隐患，包括法律隐患、财务隐患、政策隐患等。

（三）、打破区域管理员工的原则，让所有员工都处于同一平台上参与竞争上岗，坚决打破论资排辈、唯学历、唯资历的传统观念。坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才、发现人才、识别人才和使用人才的主要标准，做到不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份、不拘一格选人才。着力营造留住人才、集聚人才的工作环境。搭建人才施展才华的舞台，优化人际环境，真正使各类人才有用武之地而无后顾之忧，有苦练“内功”的动力而无应付“内耗”的压力，有专心谋事的成就感而无分心谋人的疲惫感，从而吸引人才、成就人才、留住人才。建立完整的后备干部培养、使用机制，让一些基本条件好、有发展潜质的新人能脱颖而出。后备干部的培养既要立足当前，更要着眼于未来。规范后备干部的管理，使后备干部处于同一个平台竞聘，统一使用。

（四）、对现有人员从以下五个方面进行素质测评：即遵章守纪、团队协作、工作能力、工作态度、工作质量。并建立一套合理的测评标准和测评方法。并建立分级分类培训机制，实现人才培训机制与各级各类人才的职能特色和知识需求相适应，人才队伍能力建设同各层级、各专业岗位规范的要求相适应。鼓励自学成才，支持员工参加各类专业培训和学历教育；鼓励各类人员参加职业进修活动，倡导专业人员参加社会职业资格和执业资格证书考试。并制定鼓励员工岗位自学的奖励政策。

（五）、逐步建立多元化的分配激励机制。

在培养人才、吸引人才和用好人才的同时，还要想方设法激励人才、留住人才。在人才竞争日趋激烈的情况下，不但要用事业用人、感情留人，而且还要用待遇留人，充分调动各类人才的积极性。要针对各类人才的不同特点，抓紧建立与业务经营管理相适应，与工作业绩紧密联系的分配激励机机制，进一步完善保险和福利制度，建立健全人才保障机制。一是要坚持效益优先、兼顾公平的原则，根据各类员工和各类人才在经营管理中的作用和业绩，实行差别化的分配，合理拉开收入差距，向关键岗位和关键人才倾斜，形成“凝聚精英、激励人才、带动全休”的激励模式；二是探索建立当期激励与长期激励相结合的分配机制和保障机制。既要提高各类人才的当期收入水平，也要通过建立企业年金、补充医疗保险、住房补贴、住房公积金、预期收入帐户等方式，对各类人才进行长期激励，把各类人才的自身利益与农业银行的长期发展紧密结合起来；三是对不同层次的人才实行灵活多样的激励方式和保障方式，对做出突出贡献的各类人才给予重奖。

（六）、合理地编制学习计划、优化各种教育培训配置，有步骤、有针对性地对员工进行有效的业务培训。一是建立优势互补的教育培训机构体系；二是要按照横向到边，纵向到底的原则，切实落实各级行的培训职责，充分发挥各级行、各职能部门的作用，重点培训本行、本专业各类人才；三是大力拓展网络培训。逐步形成以网络培训为主要形式的培训方式，降低大面积扩散性培训成本，提高培训效益，为员工在岗自学自修创造条件；四是深化培训教学的研究与创新，积极改进培训教学的方法，积极探索新的培训模式。与知名大学联合办班、举办短训班、以会代训、会训结合；五是加强师资队伍建设，实现师资资源共享，不定期地组织由专职和兼职教师组成的讲师团为基层办班提供支持，提高培训的实际效果；六是加强培训教学案例库建设，尽快建立比较完备的培训教材体系，研究编制各级各类人才的培训大纲和项目实施计划，为培训需求部门提供“菜单式选课”服务。

参考文献：

1、邬家瑛、喻燕刚主编《人力资源开发与管理》科学技术文献出版社2003年10月出版；

2、黄潞《欧洲商业银行组织架构现状及借鉴》载《农村金融与研究》2003年第1期；

3、梁济昌《二级分行扁平化管理的构建》载《农村金融与研究》2003年第4期；

4、陈庆定《扁平化管理中支行的经营职能》载《农村金融与研究》2003年第8期；

5、杨家金《寻找县支行生存的支点》载《农村金融与研究》2003年11期；

6、梁建刚、林贤平、卢刚《让人力的金子发光》载《农村金融与研究》2003年12期；

7、张书、于伟佳《培训—最经济的人力资本成本付出》载《农村金融与研究》2003年12期；

8、中国农业银行云南省分行文件：《关于印发高克勤行长在全省农行人才和组织人事工作会议上的讲话的通知》（农银云发[2004]239号）。