浅谈责任成本核算

一、对责任成本核算的认识

二、企业推行责任成本核算存在的问题

（一）、对成本管理认识不到位

（二）、责任不明确，执行不到位

（三）、没有形成严格的责任成本预算体系

三、企业实施责任成本核算的原因

四、企业实现责任成本核算措施

（一）、提高责任成本管理的意识

（二）、合理划分责任成本中心，明确责权范围

（三）、区分各责任成本中心的可控与不可控费用

（四）、编制科学的责任成本预算

（五）、抓好责任成本事中控制

（六）、制定合理的内部转移价格

（七）、 加强责任考核，建立跟踪反馈系统和奖罚制度

（八）、建立健全报告系统，定期进行业绩报告

内 容 摘 要

当前，全球经济一体化的趋势方兴未艾。中国作为世界上最大的发展中国家，正在全方位多角度地融合到世界经济大潮当中。对于中国企业来说，如何应对当代社会企业之间的激烈竞争，以更好地顺应世界经济潮流，从而达到发展壮大？价格优势已成为企业不容质疑的考虑方面，因而与价格密切相关的成本控制理所当然的成为企业竞争最有效的战略之一，责任成本是现代管理会计的一个重要内容，企业为了调动企业内部各责任中心的积极性，一般把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，将控制责任成本与效益组合起来，以达到提高企业的整体竞争优势的目的。通常企业都采取各种手段控制成本，加强成本管理，提高市场竞争力。当前，很多企业有效的成本管理方法都是采用责任会计的方式进行的，责任会计作为现代管理会计的一个重要方面，在大中型企业日常管理中已被广泛应用。作为责任会计的核心内容，责任成本的核算体现出越来越重要的作用，而实际工作中在进行责任成本核算时很多企业仍缺乏系统的了解，本文将对如何做好企业的责任成本核算展开探讨。

 关键词：责任成本；成本中心；责任预算

浅谈责任成本核算

当代社会企业之间的竞争越来越激烈，所以价格优势成为企业竞争力的重要方面，因而与价格密切相关的成本控制也就成为企业竞争最有效的战略之一，通常企业都采取各种手段控制成本，加强成本管理，提高市场竞争力。然而，企业的内部成本管理是一个复杂的系统，要想有效地控制成本，企业对它的内部管理与核算需要提出更高的要求。当前，很多企业都是采用责任会计的方式来对成本进行有效管理的，责任会计作为现代管理会计的一个重要方面，在大中型企业的日常管理中已被广泛采用。作为责任会计的核心内容，责任成本的核算正体现出越来越重要的作用。然而实际工作中，在进行责任成本核算时很多企业仍然存在不少问题，因此，本文将就如何做好企业的责任成本核算展开讨论。

　一、对责任成本核算的认识

　责任成本管理是成本管理的现代方法之一，是将直接发生成本或费用的各生产单位和业务部门，划分成若干成本或费用中心，并根据其可控的责任范围、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算，采取合同的形式进行承包，实行节奖超罚，把生产项目应上缴的企业费用、全体职工的收入与责任预算的执行情况紧密挂钩，充分调动各级、各业务部门和全体职工降低成本的积极性的一种成本管理方式。

责任成本核算是在企业内部的责任中心制定责任成本预算，作为该责任中心的成本目标，计算实际成本的差异，进行实际成本的控制和考核的一种成本核算方法。它所计算的脱离责任成本预算的差异，能够对责任中心的员工控制责任成本的成绩和过失进行评价与奖惩，调动责任中心员工的积极性，努力完成责任成本目标。企业在生产过程中有效地实行责任成本核算，不仅是企业降低成本，增加盈利的根本途径，而且是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障，是企业发展的基础。

　二、企业推行责任成本核算存在的问题

　 随着企业全面走向市场，越来越多的企业意识到加强成本管理的重要性，开始在企业内部管理中推行责任成本核算，但企业在实施责任成本核算的过程中也存在一些问题。

（一）、对成本管理认识不到位

 成本管理是一个全员参与全过程控制的系统工程，成本控制的主体是企业的

生产组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，一些企业经理人一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和产品质量，生产人员只负责生产产品和工作进展，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确，唯独没有了成本管理责任，违背了企业创造经济效益的根本目的。如果生产组织人员为了赶工期而盲目实施加班和加快设备运转，设备物资采购流于形式，技术人员为了保证产品质量而提高制造标准，那必然会使成本增加。

（二）、责任不明确，执行不到位

责任成本核算最重要的是明确各级责任主体、每个责任人的责任。在一些企

业中，企业虽然也制定了各种规章制度，出台了管理办法。测算了项目责任成本目标，但责任不明确，如企业没有对成本目标进行分解，将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人，没有形成正常的、规范的工作流程，管理没有制度化。因为各部门、各岗位的责任权利不相对应，以致于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。这种奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

（三）、没有形成严格的责任成本预算体系

责任成本预算是责任成本核算的前提和基础，但目前很多企业并没有把责任

成本预算当成重点来抓。个别企业对生产方案不重视，不按生产条件、人员队伍、现场条件和工期要求来编制符合现场实际的组织设计，而是图省事放大加班应付订单，结果造成成本增加、投入加大；制定成本定额时，没有根据实际情况具体分析，不进行详实的现场调查，只是走形式，既花费了力气又没有任何的用处；没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设。

 三、企业实施责任成本核算的原因

现代企业管理中，财务管理是其重要组成部分，而成本费用管理则为重中之重，成本是物化劳动和活劳动耗费的总和，是衡量生产耗费和补偿的尺度，是一项综合性指标。因为它既受生产、技术、经营、管理的制约，又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面，在市场经济机制高度发展的今天，一个企业成本费用的高低，将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小，并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此，加强成本费用管理，降低成本耗费，既是改善生产、技术、经营、管理的推动力，又是提高企业经济效益的关键之所在。

就企业而言，既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏，又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要，有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。

近些年来，许多企业实现生产和效益增长，经营状况持续稳定协调发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应，另一方面是企业立足内部挖潜，大力压缩成本费用开支，强化科学管理的结果。同时，也是加强财务管理，开展责任成本，注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明：推行责任成本核算，

充分调动生产力中最活跃的人的因素，以人为中心，为调动人的主观能动性，创造良好的条件和环境，是降低产品成本、提高经济效益的有效途径。

四、企业实现责任成本核算措施

（一）、提高责任成本管理的意识

进一步加大开展责任成本管理的宣传力度。对所有参建员工进行一次成本核算的再教育，使各级人员对开展责任成本核算的认识进一步提高，使他们的成本意识进一步增强。只有这样，这项工作才能得到切实的贯彻和实施。要求企业经理人、管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性，并落实到行动。各级总经理、项目经理必须亲自挂帅抓，对成本管理工作进行布置、检查、听取情况汇报，为成本管理工作的顺利开展提供组织保证。各生产经营职能部门具体抓成本管理的日常业务单位，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促降低消耗、节约费用、提高经济效益。

（二）、合理划分责任成本中心，明确责权范围

成本中心是指对成本费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责，成本中心包括负责生产经营的部门，劳务提供部门，以及给予一定费用指标的管理部门。成本中心的应用范围很广泛，企业内部凡有成本发生，都需要对成本负责，能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心。工业企业上至工厂，下至车间、工段、班组，甚至每个人都可能成为成本中心，从而在企业形成一个逐级控制、并层层负责的成本中心体系。规模大小和层次不同的成本中心，其控制和考核的成本内容也不尽相同。

成本费用依其责任主体是否能控制分为可控成本和不可控成本。从考评的角度看，成本中心工作成绩的好坏，应以可控成本作为主要依据，不可控成本核算只有参考意义。成本的可控与不可控是以一个特定的责任中心和一个特定的时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的高低，管理权限的设控范围的大小和经营期间的长短有直接关系。首先，成本的可控与否，与责任中心的权力层次有关，某些成本对于较高层次的责任中心或基层领导来说，就可能是不可控的。反之，较低层次责任中心或基层领导的不可控成本，可能是所属较高层次中心或高效领导的可控成本。对企业来说，几乎所有的成本都是可控的，而对于企业下属各层次、各部门至个人来说，既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。其次，成本的可控与否，与责任中心的管辖范围有关，某项成本就某一责任中心看是不可控的，而对另一责任中心是可控的，这不仅取决于该责任中心的业务内容，也取决于该责任中心所管辖的业务内容的范围。最后，某些从短期看属不可控成本，从较长时间看，又成了可控成本，如现有的固定资产的折旧，在设备原价和折旧方法既定的条件下，该设备使用时，就其具体使用它的部门来说，折旧是不可控的，但当现有设备不能继续使用，要用新的设备来代替它时，新设备的折旧则取决于设备更新所选用的设备价格及正常使用寿命，从这时看，新设备的折旧又成为可控成本了。

此外，将企业的各部门、各科室（小组）划分为若干个责任成本中心，并为这些中心规定责、权范围，使他们在授予的权力范围内独立、自主地履行职责。责任成本中心应该根据各责任层能够进行严格控制的活动区域来划分，企业对各责任成本中心要做到管而有序、放而有度、活而不乱。

对于大的责任成本中心，企业应进一步将其划分为若干较小的责任成本中心，直至小组、岗位乃至个人，形成多层次的责任成本中心体系。层次较高的责任成本中心其责任成本的构成内容多、控制面广、协调能力强，但对具体耗费项目的控制能力相对较弱；层次较低的责任成本中心控制项目较为具体，对耗费项目有较强的控制能力。企业在确定责任中心时，应明确权责范围中的运作，使之有效可行。企业各层应充分认识费用管理的重要性，建立责任成本费用管理模式，全面提高成本费用管理水平，使成本费用管理系统化，如同一台按程序运转的机器，无论谁来驾驶，都必须按部就班依照程序运行。

（三）、 区分各责任成本中心的可控与不可控费用

可控成本是相对于特定的责任成本中心而言的，不是既定成本的固有性质。凡是责任成本中心能够控制的各种耗费，都称为可控成本（责任成本）。

责任成本应该具备以下特征：

1、与特定的责任成本中心相联系

责任成本在主体上的不可转移性和时间上的不可递延性是划分责任成本中心，确定责任成本的基本标志。

2、可预知性

各责任成本中心能对将要发生的责任成本的性质、内容和水平预先加以确定、估计。

3、可控性

各责任成本中心有能力控制、调节责任成本。

4、可追溯性

企业发生的耗费与特定的原因和目的相联系，受特定管理权限的制约，因而发生的成本均可按其发生的原因及其可控性追溯到有关的责任部门。

（四）、编制科学的责任成本预算

责任成本预算是以责任成本中心为主体，以可控成本作为对象 编 制的预算。

通过编制责任成本预算可以明确各责任中心的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现，通过编制责任成本预算也为控制和考核责任成本中心经营管理活动提供了依据，责任成本预算是企业总预算的补充和具体化。责任成本预算由各种责任成本指标组成，这些指标为主要责任指标和其他责任指标。主要责任指标反映了不同类型的责任成本中心之间的责任和相应的权利区别，其它责任指标是根据企业其它总的奋斗目标分解，而得到的或为保证主要责任指标完成而确定的责任指标。

 责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有着密切关系，如在集权组织机构形式下，厂长大权独揽，对企业的所有成本负责。工厂下属各部门都是成本中心，只对其职权范围内控制的成本负责。因此，在集权组织结构形式下，首先要按责任中心的层次，从上到下把总预算逐层向下分解，形成各责任中心的责任预算，然后建立责任预算执行情况的跟踪系统、记录预算执行实际情况，并定期由下至上把责任成本预算的实际执行数据逐层汇总。企业在编制了全面预算后，应根据各责任成本中心的类型，按照其责任范围及控制区域来编制各种不同的责任预算。

各责任成本中心在执行责任预算的过程中，必须根据实际工作的进展情况，不断对责任预算目标进行约束和调节，对可能发生的偏差予以制止，对已发生的偏差予以纠正，实施有效的责任控制。

（五）、抓好责任成本事中控制

在责任成本核算中，事中控制是非常重要的，这一环节实施不好，责任预算也只能流于形式。因此，首先要建立责任成本管理定期分析报告制度，在生产过程中生产部应组织相关人员定期和不定期召开成本分析会，及时将责任成本预算与生产进度和实际发生成本相比较，及时调整偏差，防止成本超支，保证责任成本目标的实现。其次，在生产过程中，要根据实际情况，及时调整责任成本预算，使责任成本预算成为动态预算，保持生产方案的稳定性。另外，过程控制还要保证各项配套措施到位，在人员配备上要因事设人，定岗定员。

（六）、制定合理的内部转移价格

实行责任成本核算， 各责任成本中心之间必然要发生相互提供劳务或实物等

经济往来。因此，企业内部必然形成相应的内部结算关系。通过适当的内部结算方式，正确处理这些经济往来，可以明确区分各责任成本中心承担的经济责任，有利于协调责任成本中心之间的经济合作关系，有利于协调责任成本中心开展责任成本控制的积极性和创造性。积极组织开展责任成本中心之间的内部结算，可以更加明晰成本责任范围，促进责任预算的完成，更易于评价责任中心的经营成果，提高企业资金使用效益，优化企业内部的资产结构。

为保障责任成本核算和内部结算的贯彻实施，企业财务部门应设置相应的组织机构：责任会计科和内部结算中心。责任会计科主要运作企业管理会计系统的核算管理工作，组织实施全厂车间责任成本控制，编制车间责任预算和全厂的成本计划，拟制成本计算和管理办法，组织成本责任制的年度考核；对全厂和各责任成本中心的经营效果进行经济分析；拟制企业经营管理的预测决策方案等。各责任成本中心要设有相应的兼职成本控制员，负责本责任中心的经营管理事项。内部结算中心主要负责各责任成本中心经济往来的财务结算工作。对车间、班组之间发生的设备和物资借用等；采购、后勤部门对车间、班组发生的保障服务、物品供应等大量繁杂的经济往来事项，要建立规范的内部结算价格和结算制度，及时结算，加强核算管理，规范经济往来关系。

（七）、加强责任考核，建立跟踪反馈系统和奖罚制度 

为做到功过分明，奖罚有据，最大限度地调动各成本中心的积极性，企业应建立责任成本奖罚制度，并与各单位签订责任书。责任书的内容包括责任成本目标、责任中心、责任人和奖罚措施。对每个责任中心的控制成果全面分析和评价。节约有奖、超支必罚，实行按季考核，按季兑现。对于因刚性因素增加的费用支出，由责任中心说明原因，提出申请，报领导批准，考核时予以剔除。

企业内部各责任中心在生产经营过程中，常常会发生责任成本发生的责任中心与应承担责任成本的中心不是同一责任中心的情况，为划清责任，合理奖罚，需要将这种责任成本相互结转。责任转账的目的是为了划清各责任中心的成本责任，使不应该承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿。进行责任转账的依据是各种准确的原始记录和合理的费用定额。在合理计算出损失金额后，应编制责任成本转账表，作为责任成本转账的依据。各责任中心在往来结算和责任转账过程中，有时意见不一致而产生一些责、权、利不协调的纠纷，为此，企业应建立内部仲裁机构，从企业整体利益出发对这些纠纷做出裁决，以保证各责任中心正常、合理行使权利，保证其利益不受侵犯。 

为了正确反映责任成本的执行情况，每个责任中心还应建立责任成本执行情况跟踪体系，明确费用责任人，按月编制责任成本报告，将实际发生数与预算数进行对比，并找出差异，分析原因，及时调节。同时，在企业财务部门设立专人，负责各单位费用的审批、签报、归集、分类和整理，以对成本中心进行考核，对费用进行加强管理和编制责任报告。

明确各责任中心的责任，实施责任核算和考核后，企业要对责任中心制定配套的奖罚制度。奖罚的兑现是责任成本核算实施的最后一环，直接关系到能否顺利实现直接影响职工的积极性和企业的效益。在考核时，按责任成本节超比例调整责任人考核工资和奖金，要做到奖罚兑现，考核严格，不讲人情，以保证责任成本的落实。责任成本考核和奖罚制度的建立是责任会计制度不可忽视的一环，否则，责任目标再完善，责任核算再严密，也会因为没有相应的奖罚分配或分配不合理等现象不能调动职工的积极性。那么，提高责任成本核算，只会流于形式，谈不上提高经济效益，增强企业竞争力。

 此外，企业还应该注意先进信息技术的应用和信息应用人才的培养。随着信息技术的发展，信息技术支持已经逐步成为责任成本能否实现正确流动的基本保障。所以能否将信息系统的先进功能应用到企业业务流程的每一个作业单元，从而使得每一个环节的成本信息能够及时传递到企业管理者手中，对于竞争日益激烈的企业市场来说至关重要。与此同时，怎样才能更好的将目前先进的信息技术融合到我们成本控制技术人员的手中，也就成为关键所在。因为技术人员才是应用技术的能动性单元。

（八）、 建立健全报告系统，定期进行业绩报告

责任业绩报告是各责任成本中心根据责任成本核算资料编制的、反映责任成本预算执行情况，以评价责任成本差异形成的原因和责任归属的内部报告。在责任预算的执行过程中，企业有关主管部门要对各类责任中心编制的责任业绩报告中实现的经营成果和指标进行考核评价，通过分析责任成本报告中的实际成本和预算责任成本的差距，找出产生差距的原因，采取相应的管控措施，并编制新的责任预算。

由上面的分析我们知道：建立成本中心，明确责权范围工作；加强责任成本预算的编制工作；以及加强责任考核，建立跟踪反馈系统和配套的奖罚制度工作这三个方面的工作是相辅相成，不可分割的几个部分，实际工作中只有将这几个方面的细节工作都做好了，企业的整个责任成本控制系统才能够发挥最大的作用；进而才能够为企业的其它管理工作提供比较好的基础平台，甚至为企业决策者的工作奠定重要基础。 

总之，确立责任会计体系，有利于会计工作的经常化、制度化，有利于经济业务的事前预测、事中控制，有利于把责任成本与经济责任制结合起来。实施责任成本控制是一种科学有效的管理手段，它对于企业更新财务核算的观念，增强企业的创新意识，从而为企业开源节流，保持市场竞争优势，提高经济效益起着巨大的作用。

参 考 文 献

1、管红.浅析企业责任成本管理[J].北方经贸，2008，（5）. 

2、孙健.企业责任成本管理探析[J].中国集体经济，2007，（6）. 

3、王娟.从可持续发展谈企业责任成本[J].合作经济与科技，2007，（1）.

4、陈晓川.论企业责任成本制的建立与创新管理[J].商业现代化，2006，（5）.