国有企业集团财务管理浅析（于老师这是新论文，辛苦您了！）

目 录

一、财务管理概述··································5

（一）财务管理的定义··································5

（二）财务管理的目标··································6

（三）国内外的研究概况··································6

二、我国企业财务管理面临的问题··································8

（一）面临的问题分析··································8

（二）产生问题的原因··································10

三、我国国有企业集团的财务管理的优化································11

四、参考文献 ··································14

内 容 摘 要

作为一种现代经济组织形式，企业集团19世纪末、20世纪初在欧美一些发达国家出现。进入20世纪，随着世界经济全球化发展，各大型企业不再以单一的企业形式存在，而是以集团化的形式在市场上进行经济活动。发展一批具有竞争力的企业集团，是我国经济发展的一项重要战略目标。全球经济一体化进程加剧，企业间大规模兼并、收购浪潮此起彼伏。以资本市场为代表的金融业的发展促进了大量的国有及全球的集团化企业的壮大发展，这些特点改变了世界经济和企业管理的本质，使得企业集团的财务管理不再仅仅是传统意义上的简单管理，而是一种集信息管理、资金管理、预算管理、战略管理为一体的科学。在我国，由计划经济演变而成的大型国企集团还带有很深的集权化或过于僵化的痕迹，随着市场经济的不断发展，一些非公有制的企业集团迅速壮大起来，企业的规模和实力在市场中占有举足轻重的地位。但往往由于集团的发展速度过快，而财务管理和经营管控没用跟上，最终因为资金链断裂、内部管理失控等自身的原因破产倒闭。那么，到底企业集团的财务管理和经营管控关键应抓住那几点呢?一些企业也开始积极探索适合我国国情的企业集团管理模式，但在理论上企业集团管理的研究还缺乏系统性和全面性，在具体实践过程中还存在很多问题。

国有企业集团财务管理浅析

我国企业集团财务管理水平，直接影响我国在国际市场上的经济竞争能力。目前，企业集团大多面临产权结构不清晰，信息沟通不畅通，缺乏妥当的资金管控，预算管理能力弱，集团管控力度小，造成集团整体目标难以实施，甚而衍生财务危机。随着世界经济一体化和金融市场的日益复杂多变，企业集团财务运作的内容和范围得到极大的拓展和延伸，财务管理的模式和方法也处于激烈的变革之中。因此，深刻剖析当前企业集团财务管理存在的问题，设计出适应经济发展和提高企业集团竞争力的财务管理模式也显得特别重要。

一、财务管理概述

从国内研究理论而言，20世纪80年代企业集团产生，由于起步较晚，20世纪90年代有关财务管控的理论才开始陆续出现，主要研究成果有集权与分权下的集团财务控制，具体货币资金控制，集团管理组织结构，集团公司业绩考评，国有资产保值增值研究，财务管理体制研究，投资研究，风险监测和预警体系，预算管理模式和全面预算管理模式，建立财务信息管理集成系统等等。

从国内集团公司的实践经验而言，集团公司积极借鉴国外先进经验，结合我国经济特点，逐步建立资本为纽带的产权关系，建立健全法人治理结构，采取了集权与分权相结合的模式，将信息技术的成果运用到财务管理系统，全面实现电算化和信息化，逐步形成具有我的特色的财务管理体系。

（一）财务管理的定义：

集团化管理的实质，是一种“跨企业管理”。远程的有跨国的跨企业管理，中程的有跨省的跨企业管理，近程的有同城的跨企业管理，集团化管理的难点是“条块结合”问题，即集团公司的纵向管理与被投资企业的法人治理结构如何实现完美结合，和谐运转。集团管理应该以财务管理为核心，企业集团通过控制资本纽带才能“团”在一起，资本纽带决定了集团公司通过子公司董事会等控制子公司资本运动，子公司控制孙公司。为了使各个成员企业“团”在一起，拧成一股绳，势必要通过一体化的财务战略与财务政策，规范各成员企业的财务行为，协调相互间的矛盾冲突，消除成员企业逆向选择，制约并引导各成员企业的财务行为，在追求自身利益最大化的过程中，能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化运行。

（二）财务管理的目标

企业集团在不断探索最优的财务管理模式，既要强化母公司集权控制，减少子公司投资失误，防范其经营风险和财务风险。又要促进成员单位接近市场，提高反应效率，充分调动下属企业的创造性和灵活性。理想的企业集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则，母公司要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务要抓住几个关键点，掌控整个集团的战略与发展，对子公司的具体事物则可以分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制。

（三）国内外的研究概况

19世纪末20世纪初企业集团逐渐兴起，其背景是商业银行为核心的财团或家族财团的兴起，这些财团通过控股、持股、选派董事等方式，控制了一大批子公司、孙公司，从而形成了一个资本融合的企业群体。他们之间形成“母子公司关系”。20世纪60年代，日本出现了新型企业集团，这些集团核心企业为控股公司，成员企业为子公司和协作企业，在资本控制和生产协作上形成双重联结。集团通过核心企业(集团本部、集团公司)行使管控职能，将集团战略目标、经营目标传导下去，把企业成员变为一个整体，共享集团的经济和管理资源，从而实现集团利益最大化的一种管理活动。在19世纪末的，西方大规模工业的不断发展下，管理工作也变得越来越复杂。工业公司发展成为集团企业的雏形，集团经营者为了达到全面控制各个生产企业的目的建立了强有力的中心性的办公室。最高管理层全面配置这些办公室的人员，并为企业制定重大的战略决策，制定发展计划，全面协调公司不同部门的工作。

1．集团财务管理的应用开始于18世纪的英国和美国。20世纪初，泰勒首先提出了科学管理，大大提高了生产效率，促使美国企业管理致力研究管理与效率水平的提高。20世纪20年代，通用电气公司、杜邦公司开始使用统筹管理手段，之后经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都在不断探索集团财务管理的问题，也吸引了许多金融、财务等方面学者的研究兴趣。从20世纪70年代以来，集团财务管理方面的研究主要有:①公司财务与公司治理综合考察公司财务与治理问题，如负债与股权融资，内部财务控制和风险管理问题等。②资金统一管理在企业集团财务管理的作用研究，如瓦尔特的现金流指标与危机预警的财务分析。③企业集团投融资活动、投资决策和融资决策及股利支付行为关系的研究。④集团信息系统分析研究，主要研究现代信息技术对财务信息质量的重大影响，从最早连锁店集成管理终端到现在世界500强的沃尔玛集团，通过卫星技术将各个环节的财务数据时时反馈到集团总部。将高科技信息技术运用财务管理中。西方理论界对公司财务和公司治理研究已经具有了融合研究的趋势，产生了财务治理理论的萌芽，但没有建立起完整的集团财务管理理论体系。

2．美国企业集团财务管理在20世纪初美国企业集团对财务管理并不注重，企业管理重点是放在生产和销售上，而财务管理却很混乱，许多企业没有完整的数据，基本的会计制度也没有建立起来。但在70年代，受经济危机的冲击与影响，美国企业逐渐认识到必须建立现代化的财务管理制度。因此，财务管理的地位得以适当提高，并不断的科学化，很快跃居企业管理体系中的前列，现已发展成为预测资金需求、筹集资金、有效地分配使用资金、投资决策、建立责任中心和加强财务控制等多职能的管理体系。美国企业集团财务管理模式美国公司的财务管理基本原则是政策制定与行政管理分开，分散管理与系统控制相结合。非常重视内部审计和管理控制。并根据集团公司的具体情况采用以下四种管理模式:

1）国际化经营的财务管理模式:这种财务管理模式要求子公司与母公司实行完全一致的财务制度，进而统一管理。子公司只能在公司制定的财务制度范围内活动，不能做出违反公司财务制度的事。在遵守财务制度的情况下，子公司享有完全的财务自主权，在这种管理模式下，公司的财务管理有三个层次:①投资中心。投资的权利集中于公司总部，母公司决定投资方向，投资额的分配等等。②利润中心。各集团和子公司都是利润中心，在接受总部的利润指标后，努力增加销售，降低成本，力争完成利润指标。③成本中心。将基层的生产、服务单位作为一个成本管理中心。实行母子公司完全一致的财务制度，可以实现财务工作制度化、规范化，并做到放而不乱，管而不死。

2）全球统一性的财务管理模式:这种模式的主要特征是海外公司与国内公司分别建立财务管理制度，但所有海外子公司的财务管理采取全球统一管理。这是由于跨国企业经济活动涉及多国，要充分考虑各国政治经济的差异，从总体上说实现了适应性和整体性的统一。

3）地区性财务管理模式:即海外子公司与国内公司分别建立财务管理制度，产权区域性管理，一般产生于具有全球性地区制组织机构特征的跨国企业。母公司集中管理财政、税收，各地区的财务部有独立核算制度，有相应的自主权，直接对母公司负责。

4）按国别管理的财务管理模式:即海外子公司与国内公司分别建立财务管理制度，采取国别管理。除美国外，日本对海外子公司通常也采取这种管理模式。这样，所在国的海外子公司在财务上有很大的自主权，有利于贯彻经营管理当地化的原则。

3．国内学者和管理者对企业集团财务管理领域的研究主要集中在以下几方面:企业集团财务管理模式的研究;实行全面预算管理的研究;建立财务公司或集团结算中心等资金管控模式的研究;集团管理信息化和网络化建设的研究;建立子公司业绩考核、股权激励机制的探索等等，2008年受国际金融风暴的影响，我国已经开始致力研究内部控制制度，2009年将首先在上市公司全面推行内控制度，这对我国集团化财务管理的力度将起到进一步加强的作用。 目前，我国的集团化财务管理与国外先进企业相比依然存在着一定的差距，这种差距在财务管理上具体表现为:资金使用效率不高，财务管理信息滞后，财务监管薄弱，乱担保、乱借款、乱投资的现象依然存在，公司的整体盈利能力有待提高等。为了切实改变这种状况，全面提升财务管理水平，实现公司的发展战略，我们必须充分利用信息革命和科技进步的成果，借鉴世界著名跨国公司先进的财务管理经验，走现代化财务管理的道路;树立现代化的财务管理理念;建立现代化的财务管理组织;运用现代化的财务管理方法;利用现代化的财务管理手段;培养现代化的财务管理人才。 随着世界经济一体化和金融市场的日益复杂多变，企业集团财务运作的内容和范围得到极大的拓展和延伸，财务管理的模式和方法也处于激烈的变革之中。因此，深刻剖析当前企业集团财务管理存在的问题，设计出适应经济发展和提高企业集团竞争力的财务管理模式也显得特别重要。

二、我国企业财务管理面临的问题

在市场经济激烈的竞争环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是，由于许多因素，这一中心环节的管理却不大乐观。目前，有的国企集团“计划经济”色彩依旧较浓，管理过于僵化，不利于子企业的发展;而有的企业管理依然比较松散，各自为营，导致企业集团战略导向难以落实下去，处于“失控状态”。 

（一）面临的问题分析

从我国目前情况来看，企业集团财务管理主要存在如下问题: 1．理财观念相对落后。大型企业集团由于资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广，对增值资产的变现能力、流动性重视不够，尤其是对企业的资金管理不到位，普遍存在着方式落后、资金管理松散、手段欠缺的问题。存在着经营现金流量有限，无力调剂子公司资金余缺等现象，处于“失控状态”。一些集团对现代理财技术的实际应用不足，企业资本运作创造的效益作为宝贵的管理资源还未进入管理视野。

2．管理机制不畅。目前，我国由原来计划经济演变而来的企业集团，在财务管理的实际工作中仍然存在官僚主义的现象，缺乏有效的管控体系力去实施集团战略。各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源。股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高，效率却逐步降低，集团运营风险越来越大。

3．管理手段缺乏。集团公司就像一艘巨舰，规模大，投入的资源多，组织庞大，虽然抵御风险的能力较强，集团内部与外部之间、规模与投入资源之间、母子公司之间、职能部门之间、甚至个人与公司之间，会存在许多不成比例或者矛盾现象。诸多矛盾现象的存在会给管理过程带来更多的不确定性，同时，也给集团公司竞争成功的可能性大打折扣。

4．资金管理无效。相当多的企业集团在资金流向和资金控制上脱节，集团内各成员公司往往对资金的需求量不同，资金的流量也不均衡，一些企业集团内部有的下属企业大量资金闲置、沉淀严重，得不到合理使用;有的下属企业却资金严重短缺，只有付出高额的财务费用借助银行贷款解决财务资金困难。导致企业集团银行贷款金额居高不下，资金使用效率低下，资金使用成本高。

5．全面预算难以落实。全面预算是现代企业的资源配置和管理控制的重要手段。全面预算管理是一项系统工程，必须有各成员企业之间密切合作，反复协调才能做好的事情，它需要企业管理者的充分重视。由于我国在预算管理的实务研究不足，缺乏对预算的管理及控制方法、应用技术以及制度规范的系统研究，缺乏正确的预测手段和方法，使预算与企业外部环境脱节，造成预算流于形式，形同虚设;有的企业集团由于领导不力，缺乏对市场现状客观的调研及发展前景的正确评估预测，使得预算工作成为应付上级领导的数字游戏;有些企业尚未建立健全预算财务管理制度，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式，难以落实。

6．信息管理有待健全。企业集团的发展要求具备快速反应能力，要求能够提供满足决策需求的财务数据和指标、合理的信息分类和归集。在我国，由于集团的成员企业数目多，业务庞杂，交叉经营严重。集团与分公司、子公司之间信息沟通出现严重不畅。信息沟通不及时往往影响战略决策的实效，同时，隐瞒财务真实性、虚报财务数据影响了信息的准确性、有效性。从现实情况看，集团公司所属的各个子公司的信息化工作(特别是会计电算化)起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。而在集团的各下属企业内部，业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性，使企业集团内部也同样存在着信息孤岛。除此以外，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管

理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”。为此，集团信息管理有待健全。

7．投资管理存在风险。我国目前的国有企业集团发展速度较快，不少企业通过盲目投资追求企业规模效益。主观上是一种投资饥渴症，投资饥渴症体现为一种普遍的商业浮燥症，热衷于铺摊子的利益驱动，发展越快时，风险越大。资产规模小市场占有份额就小，企业的话语权就小。因此企业在存续期间追求资产规模的扩大是情理之中的事情。问题往往在于，企业在追求规模扩大的同时，没有顾及到规模增长、规模效益与规模成本之间的函数关系，发生了资产规模增长边际效益下降的情况，即通常所说的“规模不经济”的严重问题。

（二）产生问题的原因

随着我国经济的发展，成就了一批具有国际竞争力的企业集团，如中石油集团、联想集团、中国远洋集团等等纷纷在海外上市，在国际上有较好的影响力，集团财务管理水平也日益提升。首先是利用信息网络技术从本质上改变了集团会计系统，利用知识经济诱发财务创新，不但扩大了财务资源及其资源配置，从传统的管理会计逐步实行了全面预算管理，取得了较好的财务治理效果。然而当企业达到一定的规模时，其错综复杂的产权关系和成员企业各自为政往往会成为制约企业发展，有的企业集团急于扩张规模，忽略了财务风险以及集团整体战略不能实现统一协调，最终给企业的发展带来负面影响甚至陷入困境。

四、我国国有企业集团财务管理的优化

从以上提出的我国企业集团财务管理存在的问题，本人认为可以通过建立企业集团财务管理控制系统的方式进行优化，以财务管理为切入点加强集团管控，提高企业竞争力。理论研究和实践均证实了企业集团具有协同经济效益，而财务治理是企业集团发挥协同作用的重要手段。从提高财务管理效率出发，需要集团建立清晰的集团产权模式，畅通的管理信息中心，有效的预算控制体系，统一的资金管理平台、科学的负债规模管理等。健康有效的集团财务管理若运筹得当，才可掌控整个集团的战略与发展，优化各成员企业的资源优势，减少分散的潜在财务风险，创造巨大的规模效益，确保企业集团持续经营和健康发展。具体优化措施如下:

（一）现代经济是信息经济，企业集团财务管理首先要以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，并尽可能推行网络财务。会计电算化管理是一项重要的会计基础工作;网络财务有利于实现对公司各分部的有效控制，并促进企业集团业务系统与财务系统的进一步集成和协同，全面提升集团的竞争能力。以计算机为基础的电算化的发展是集团财务管理信息化的基石，公司的信息建设，统一企业信息管理的标准规范，促进信息交换与信息资源共享，以IT应用促进流程优化与管理规范，推进公司实施战略。集团总部应成立专门的信息管理机构，加强通配信息资源的权威性，为成员企业提供专业化、高水平、高效率信息服务。

（二）预算制度是组织营运中的一种有效的管理工具与技术。全面预算管理是现代企业实。现公司治理和企业整合最有效的手段。集团有效的营运，是管理者面临的主要任务，随着环境的日趋复杂、多变，规模的不断膨胀，组织越来越难于控制，为了解决这个问题，管理者利用各种有效的方法与技术，加予规划、控制、以达到组织既定的目标。一个完整的企业规划过程包括了三个不同层面的组成部分:1．战略规划。它整体上概括了企业的特征和中长期的未来发展目标;2．长期经营计划。粗放的规划战略实施中的经营重点，尤其是“新”产品和“新”市场的研究、开发;3．全面预算。具体细化长期经营计划的年度要求，进行资源配置，并落实经营责任。这三个组成部分之间具有严密的内在逻辑联系，公司战略决定预算导向，预算是对战略、计划的具体落实和反馈与修正。全面预算管理包括经营预算、资本预算和财务预算，财务预算进一步分为现金预算、收入预算、成本费用预算、利润预算和资产负债预算等。

（三）集团资本运动的控制应加强资金的统一管控，投资管理、财务风险控制成为管理者重点关注的事项。集团公司的发展壮大在很大程度上依赖外界资金，在资本市场欠发达的融资环境中，银行是多数中小型企业最主要的融资来源，然而作为大型企业集团的财务管理者，在融资管理的实际工作中，完全可以依托集团整体的规模优势，通过债权融资、股权融资、引进战略投资者等多种方式筹集资金。在我国目前许多大型国企集团的实践中还有一种很好的集中统筹管理资金的模式，那就是成立集团内部的融资管理平台:集团财务公司。通过集团内部的这个金融平台可以将各成员企业的全部资金归集到一起，一方面可以解决部分闲置资金的无效沉淀，另一方面又可以为资金困难的企业及时输送现金流。不但可以节约巨额的财务费用，还可以在外界金融环境恶化的大环境下相对化解运营风险和财务风险。使得我们的企业集团形成一个良好的规模优势，抵御外来的风险。从某种意义上来说，企业集团的成败就在于经营的规模效益，而企业集团的生死就在于资金的规模保障。

（四）建立和完善企业集团的治理结构国有企业集团按照企业治理结构原理，建立完善股东、股东会、董事会、监事会实施集团化财务关控的目标。集团总部作为成员企业资本的出资者享有所有权和股东权，有权在下属企业重大投资经营事项上作出判断。股东大会是公司的企业最高权利机关，享有听取报告权、查核权和决议权。监事会代表出资人独立于企业生产经营层，审核对企业财务会计报告及帐务审核后所提出的报告，并列席听取股东大会决议以及享有监督公司重大经营管理的权利，

（五）政企分开，科学管理，自主经营的各个生产企业企业集团制定总体战略，完善治理界结构，搭建生产经营团队后，公司各业务板块务必严格贯彻集团的战略意图、具体落实生产经营目标。为了确实保障集团利益，我国国有企业还大力推行总会计是委派制度，监督领导会计机构对集团总部负责。公司经营者全权负责具体经济业务运行及人员管理，财务总监与经营者在公司的各项生产运营中相互配合相互监督，各个企业经营者拥有有完全的采购权、人事权、销售权，大大提高了生产者的积极性和创造性，也保障了集团的总体目标得以实现。

 国有企业集团财务管理的实质，是以集团财务资源集约化为主线，实施集团资源优化配置的过程，其主要目的是通过最大限度地发挥集团各项资源的复合优势，形成管控到位、效率优化、效益增长的较为完备的集团财务管理体系，确保集团生产经营达到决策科学、成本降低、资金平稳、信息畅通、风险可控等经营管理目标，确保集团的可持续发展。

（六）财务管理是集团管理的关键经济效益是企业生存之本，经济效益又转化为财务形式进行体现，而财务管理又肩负着财务价值计量、财务资源调度的中心位置，本质是企业价值管理的中枢，因此从公司治理的角度来看，财务管理处于公司治理的核心地位。从国内外企业集团的发展历程看，财务管理在集团战略规划、预算管理、资金管理、内部控制、成本控制、风险控制等企业运营的关键环节发挥着日益重要的作用。为此，从企业集团生存和发展的需求出发，有必要更加认识财务管理在集团运行管理的关键作用，通过提高财务管理水平，挖掘财务管理潜能，进而提高集团运行管理的能力，带动集团市场竞争能力、风险防范能力和整体发展能力的提高。

（七）日臻完善国有企业集团财务管理体系本论文对中国国有企业集团的特点和现状进行了浅析，指出了目前存在的问题。本人认为，我国国有企业集团财务管理取得了不小的成就，但是无论是从市场竞争角度，还是从企业自身发展的需要角度，我国国有企业集团的财务管理还有进一步优化和改进的空间。针对当前国有企业集团财务管理中存在的主要问题以及企业集团未来发展的需求，本论文从五大方面提出了优化和改进的几个措施:首先是提出了实施财务战略控制，加强财务管控的流程建设的构想，以期从公司治理层面，探寻适合国有企业集团的财务治理模式;二是建立全面预算管理制度，强化预算执行与激励约束，充分发挥全面预算管理的功能;三是加强集团资金管理，实施融资与资金的集约化管理，提高资金使用效率，增强集团整体防范财务风险的能力;四是建立和完善财务管理信息系统，利用自动化、网络化和智能化，提高财务管理的效率和能力;五是加强投资管理和风险管理，通过财务总监委派和加强绩效考核等方式发挥财务管理在集团其他核心层面的作用。企业集团财务管理本身是一个严密体系，又与企业集团其他管理职能体系、各成员企业内部管理职能相联系，形成了纵横交错的复杂管理网络。企业集团的决策层、经营层、各成员企业管理者、财务管理人员等企业人士以及有关的科研机构、专家学者，都要关注集团财务管理的重要性和复杂性，继续推动理论与实践的结合，强化集团财务管理的动态研究，大胆应用最新的研究成果，不断探索的新方法，积极完善财务管理体系，真正探寻出一条适合企业集团发展的财务管理之路，为提高我国国有企业集团的健康发展做出贡献。　

参 考 文 献

刘永平，加强企业资金管理提高资金使用效益，商业会计，2004年第4期。

川张鸣，陈文浩，张纯，高级财务管理，上海财经大学出版社，2006年版。

彭兆瑞，企业集团财务公司在深化体制改革中的出路。

张长胜，企业全面预算管理，北京大学出版社，2007年版。

孙班军，集团公司竞争力评价理论、防范及案例，中国财政经济版社，2004年版。