某家电专卖店库存协调现状与对策探讨

一、相关理论概述

（一）供应链库存协调理论

（二）专卖店管理理论

二、某家电专卖店库存协调现状分析

（一）某家电专卖店简介

（二）某家电专卖店库存协调现状

1.与某家电公司的合作现状分析

2. 配送体系现状分析

3.货品管理现状分析

4.信息系统分析

三、某家电专卖店库存协调存在的问题

(一) 物流配送方面优势不明显

（二）物流配送效率有待提高

（三） 自营配送模式增加专卖店成本

（四）信息系统不健全，信息流通不畅

（五） 季节性运力筹备缺乏计划性与科学性

（六）配送中心选址不够科学

四、对策及建议

（一） 促进品牌销售，形成品牌意识

（二）建立专卖店共同配送中心

（三）转变观念，提高对共同配送的认识

（四）完善专卖店的协调机制，加强专业物流人才的培养

五、结论

内 容 摘 要

 本文以某家电专卖店库存协调为研究对象，从某家电供应商合作、配送体系、货品管理等方面分析了某家电专卖店的库存协调现状。经研究发现，某家电专卖店在配送、管理系统方面存在淡旺季运力筹备缺乏计划性和科学性、配送中心选址不科学、信息系统不健全等问题，进而提出了从服务创新、供应商合作、某某配送等方面进行改进的建议。

 

某家电专卖店库存协调现状与对策探讨

一、相关理论概述

（一）供应链库存协调理论

供应链库存协调是指通过在供应链企业间引入适当的协调策略(契约),来引导和约束供应链各方的库存决策行为(如订货量),使之趋向于全局最优时的决策行为,从而减少或消除非对称信息和不一致激励引起的供应链效率低下现象,促使供应链绩效得到改善(成本降低或利润增大),甚至达到集中控制时的最优效果(成本最低或利润最大),并且供应链各成员都受益(成本降低或利润增大)。这样一种方法和所达到的结果称为供应链库存协调。

供应链库存协调对策依据不同的企业性质和竞争环境，有较多的库存协调对策可供选择。主要有激励策略、决策权分配、构建供应链合作伙伴关系、信任机制等。 

供应链协调机制大致可分为下面几类：转移支付协调机制、柔性订货协调、回购协调、折扣协调、共同补货期协调。

（二）专卖店管理理论

 随着市场经济日趋成熟的今天，专卖店也得到迅速发展，其管理理论也引起了众多研究者的注意，并提出了大量的研究成果，主要对专卖店的选址、影响专卖店盈利模式的核心要素、专卖店竞争力评价、专卖店营销策略等方面进行了研究。提出如下观点：

 在专卖店的选址方面，提出了对专卖店经营有重要影响的因素有可视性、商圈人口，商圈类型、商圈竞争程度、消费能力、动线、道路状况、设施的临近情况等。 在专卖店盈利模式方面，提出了影响连锁专卖店赢利的四个重要要素:信息系统、店址选择、目标顾客和物流配送系统。在专卖店竞争力评价方面，提出了以层次分析法为基础，建立了一个比较通用的评价连锁专卖店企业竞争力强弱的指标体系。在专卖店营销策略方面，提出了从专卖店自身经营角度出发，分析了专卖店的营销策略；依据目标顾客群制定适当的产品策略、价格策略、分销渠道策略等。

二、某家电专卖店库存协调现状分析

（一）某家电专卖店简介

某某家电集团是一家以制造业为主的大型制造集团。2012年，某某家电集团销售额达1027亿元，包括外销销售额达72亿美元。2013年在“中国最有价值品牌”评价中，某家电品牌价值达到653.36亿元，位居全国最有价值品牌第5位。某某某家电专卖店于2009年在某某县注册成立，公司采用来自总部的专业专卖店电脑系统，搭建总部、配送、门店运行模块，以高标准、高起点 、高速度在业界讯速崛起。截止到2014年10月，某家电在某某县已有5家专卖店，已经是某某县内的重要家电专卖店。

(二)某家电专卖店库存协调现状

 通过调查了解，某家电专卖店的特色不仅仅在于其专业的长时间营业，还在于其高效的库存管理。主要通过与供应商的合作、信息系统方面加强库存管理、物流系统的建设、货品管理、提高库存协调度。

1.与某家电公司的合作现状分析

某家电专卖店与公司合作主要从以下两个方面展开：一方面，某某家电公司通过对专卖店在费用、设备等方面的大力扶持，来保证专卖店拥有较高的成长速度以及发展潜力：提供销售政策差异化策略、帮助培养专业导购员、优先提供专供机给专卖店；还包括报销部分的装修费用；同时，某家电还帮助经销商加强管理，进而增强专卖店的经营能力，并帮助建设售后网点，并且在技术、配件等方面提供帮助，这些有力的支持将为专卖店提供强大的动力。另一方面，专卖店作为某家电某某4S店、形象店，是某家电品牌宣传自身良好形象的重要窗口，对专卖店的形象和管理等都有较高的要求，所以对经营专卖店的经销商要求较高，尤其是对资金、售后服务等方面提出较高要求。某家电专卖店有利于完善某家电多渠道销售的平衡战略，让某某销售、配送。服务更加专业化，提高消费者对某家电品牌的满意度、信任度，进而提升某家电品牌知名度。

2. 配送体系现状分析

 某家电专卖店主要采用小批量、多次数的进货方式，运用先进的物流系统，提高商品配送的速度与准确率，以此获得自己的市场地位，某家电专卖店销售、配送、安装同时进行，做到一步到位，甚至可以做到即买即送即安装。即使是夏天，消费者很多，但专卖店仍能保证在24小时内送货，并且安装到位。

3、货品管理现状分析

 主要通过对某家电专卖店的品类管理流程、商品分类管理、物料管理分类、主打产品的管理现状、日用某某产品的管理现状、商品陈列管理现状进行分析。

（1）品类管理流程分析

品类管理是指产品制造商零售商以产品类别为单元的管理流程，通过基于消费者购买的研究，以现实的数据为基础，把一个产品种类基于消费者为中心的决策过程。品类管理有助于扩大市场需求，使店内的资源得到最大化的利用。

 某家电专卖店在库存商品的管理模式上采用品类管理来优化商品结构。商品进入仓库之后，相关人员会及时收集库存、销售等数据进行分析、汇总，根据汇总结果进行商品分类，并拟定相应的库存计划模式。不同商品，顾客爱好具有差异，销售速度不同，根据分类制订不同的订货数量。保留一定的安全库存量，待商品库存数量下降到安全库存及以下时，再启动订货，以便加快存货周转，进而提高效率。

（2）商品分类管理分析

根据商品的功能和用途将商品分为三大类。分别是品牌类、重点类、成长类。

 品牌类主要包括市场占有率高、市场竞争力上强的商品。如某某家电空调、某家电洗衣机。这类商品的质量、使用价值高、售后服务完善，品牌形象在大众心目中的地位比较突出和明显的标识。这类商品必须要有较强的质量优势，并且要在消费者心中占有较高的地位。这类商品一般来说利润很高，库存也较大，是整个专卖店产品中的核心产品和主打产品。

 重点类指的是销售额比重大、销售增长快、同时利润较高的产品。如电饭煲、电磁炉等。这类商品是比较重要的商品，也是利润的重要来源。因此对于此类商品，库存的充足量、供应商的供货都会有比较严格的监控和要求。

 成长类产品可能当前的销售比例相对较低，但是销售收入占比不断提高，而且此类产品对提升店面的形象有非常大的帮助。最典型的就是空气清新机、洗碗机、消毒柜。随着经济的不断发展，人们收入水平不断提高、专卖店也在尽力满足不同消费者的不同要求。

（3）物料管理分类分析

库存分类管理法的基本思想是部分少数类别的商品占有相当大的销售比例，相反，有些品种数量较多，但占销售比例相当低；专卖店前期投入较大，资源有限，不可能将所有的商品保持同样的库存水平。因此，要将资源投入在具有最大产出的商品上，对其进行重点管理；按库存产品的不同重要程度、资金占有比例的差异，对不同的产品进行不同的分类管理和掌控，常分为不重要的产品（C 类）、一般重要的产品（B 类）、特别重要的产品（A 类）三个等级，然后对3等级的产品分别进行分类管理和掌控。某某家电专卖店主要经营的商品分类情况如下：

A类商品：冰箱、空调、洗衣机

B类商品：电吹风机、电视、电饭煲、电磁炉、电压锅、微波炉、烤箱、

C类商品：取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶

 A类产品的销售收入占总销售收入约70%，品种数量占总品种数量约20%；B类产品的销售收入占20%左右；而 C 类商品的销售收入占总销售收入约为10%；品种数量约占10%。对于 A 类产品，要实行重点管理，注意经常检查其库存多少；对 C 类商品，可以要减少日常管理工作，进而降低管理成本，同时建议适当增加其单次订购量和保存较大的库存量；对于B类产品的管理，应该介于 A、C 两类产品之间。企业采用A、B、C管理方法，能够显现出重要库存产品，同时可以避免忽视一般商品的管理，这样可以降低库存管理成本和库存产品数量，避免出现库存产品积压或者库存断货现象，进而提升专卖店的经营效益和服务水平，实现最大盈利。

（4）主打产品的管理现状分析

主打产品就是企业产品在消费者心中占有重要的地位，代表着企业在消费者心目中的形象，是企业主要经营的产品和企业利润来源。某家电专卖店的主打的产品是洗衣机、冰箱、空调。在投入上，某家电专卖店把80％的资金都用于主打产品的经营管理上。在库存的方面，保证主打产品不缺少货源，特别是在旺季或是节假日销售高峰期的时候，更是要备足货，以降低因为买不到商品造成客户的流失和避免因缺货断货而造成的损失。但另一方面也造成了大资金周转较慢，忽视资金的时间价值。某家电专卖店库存采用的原则是“不同时期采用不同的库存比例”，某家电专卖店认为对冰箱、空调、洗衣机需求旺季为夏季、冬季，同时在节假日前也要备足货源，这时的库存产品占用资金占总资金通常为60%左右，要是低于这个比例，说明有可能会丧失部分销售机会，高于这个比例，说明经营者没有有效的掌控采购量，可能造成资金周转不畅。 

某家电专卖店在售出商品后，从发货、配送到安装，都要做到十分的迅速。这样经营者就可以随时掌握的销售情况，必要时可以修改进货数量和时间，避免因为库存数量过高或库存不足，造成积压或是销售机会损失。

（5）日用某某产品的管理现状分析

 某家电专卖店经营日用某某产品，与其他某某产品相比，更有质量和品牌优势。同时也可以让更多的消费者了解某家电产品，同时扩大专卖店的经营范围，降低经营成本，增加专卖店的销售收入。专卖店不但由此可以增加利润来源，同时还可以扩大忠诚顾客数量，因为某某的顾客忠诚度是相对刚性的，与普通商品相比，忠诚度相对较高。增加日用某某类产品，更多则是从方便消费者来考虑的，与此同时，专卖店品类的增多，也就增强了专卖店市场竞争力。

（6）商品陈列管理现状分析

 商品的摆放随不同的气候、时间和季节等外部条件改变而改变。某家电专卖店在摆放的时候，主要遵循的原则是：商品大类摆放保持不变，注重主打产品推头战术，根据销售高峰期安排商品陈列，适销产品摆放在显眼位置。某家电专卖店的的整体形象是明亮、轻快的，整个店面的陈列与门店整体形象和感官保持一致。与此同时，还随着促销策略的变化而变化。清晰的陈列，商品类别划分，不仅能引导消费者消费，也对库存的管理的归类起到了很好的作用。

（7）周期盘点流程分析

加强存货盘点是存货管理很重要的一个环节，也是对专卖店资产及负债清查的环节。它也是可得到专卖店正确计算利润的方法，盘点质量的优劣是对这段时期经营效果的重要评价。同时，也可防止因为任何会对未来错误判断的误导而造成的损失。某家电专卖店一般每天都会检查库存，而且每周每月也都有一盘点，并且每年会进行店内两次大盘点。通过每周期性地对库存核查和严密的周期盘点，对差异控制核查，专卖店对自己的库存状况有很好地控制和掌握。

（8）库存清货计划分析

 某家电专卖店加强对滞销产品的清货。在系统分析后，某家电专卖店会搜集本月的销售成绩，并进行归纳，销售成绩太过落后的会毫不留情地被淘汰，某家电专卖店很少进滞销产品，重点是畅销、利润高的的产品。专卖店的位置在市中心居多，租金高，面积小，每一个位置的价值都非常高，因此某家电专卖店要求某某种类较多，数量保持一定，只有合理布局，保证销量，加快周转，才能保证店铺的盈亏平衡点，做到最优产品组合。

4.信息系统分析

信息技术是专卖店提高运营质量的必要条件。主要包括订货、销售信息记录分析、库存管理、订单处理的信息化，先进的信息系统可以极大地提高供应链以及专卖店运营效率。上述提到专卖店的各种特点都是需要强大的信息网络作为基础的。根据业务经营及发展需要专卖店建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了产供销整体系统化。综合信息网络在业务经营中主要有以下作用： 搜集商品的销售信息，包括产品识别、数量、购买日、购买时段以及对客户的年龄、性别、收入的估计，根据商品的销售情况来预测未来的需求，并决定订货，定期发布订货数据；某家电当地公司通过系统分析众多专卖店的订货信息，自动将其传给厂家；厂家根据接受的商品订货信息，开始生产商品。这样可以减少中间环节，提高库存和运营效率，进而提高专卖店的经营效率。

三、某家电专卖店库存协调存在的问题

（一）物流配送方面优势不明显

 随着市场经济的发展，众多家电企业抢滩某某市场，家电专卖店竞争日益加剧。某家电专卖店与格力、海尔等知名专卖店相比，在发展战略的全局性、管理体系的稳定性上存在差别。格力在销售渠道上的操作模式也非常独特立足点是“大户激励机制”，通过在区域内联合当地具有影响力的经销商来共同组建销售区域，销售公司利润同享，风险同当。海尔采用的直销模式，通过特约经销商和海尔专卖店两大渠道将海尔空调销售到最终消费者手中。相比起格力、海尔而言，某家电的配送模式似乎优势不明显。

（二）物流配送效率有待提高

 在物流配送中，要结合某某配送的具体特点，以节约人力和减少物流成本为手段，实现最大利润为目标，主要应从时效性、经济性、方便性、安全性、沟通性这五个方面进行提升，而某家电当前的物流配送效率和和这五个方面的要求还有一定的差距，需要努力提升。

（三）自营配送模式增加专卖店成本

 某家电专卖店的配送方式采用自营配送的方式，成立自己的配送货源，有利于保证供货的准确和及时，开发物流配送专业技术，在一定程度上降低了物流的风险和不确定性。但由于配送仓库是专卖店自建自营，因此专卖店需要投入较大的资金和精力，当专卖店因经营规模和销售额的限制而无法产生配送的规模效益时，就可能增加配送成本，使优势变为劣势，同时，也不利于资源的优化配置。对于销售规模较小、配送量有限的专卖店来讲，则不适宜采用这种自营的配送模式。

（四）信息系统不健全，信息流通不畅

我国物流信息化的发展还处于初级阶段，家电销售专卖店的物流系统的现代化程度还很低，与国外先进的信息管理系统任然存在较大差距，严重制约了家电物流系统的高效运行。由于物流信息技术的落后，使某家电专卖店在物流配送环节缺少有效的控制。如产品运输、车辆利用率、车辆调度、运输路线等没有准确管理，加上各专卖店之间的物流配送信息相互封闭，造成物流配送成本较高。

(五)季节性运力筹备缺乏计划性与科学性

从家电配送的特点可以知道家电产品销售在不同季节销售差别较大，同时节假日销售明显高于平时。专卖店为了保证充足的车辆和人力来应对旺季时的大量配送，某家电专卖店一般都是按照旺季时的需求准备的车辆，但实际上，一年中只有劳动节、国庆节及春节前后是某某产品销售的高峰期，但平时的销售额都不是很高，这就势必会造成车辆和人力的严重浪费，车辆在淡季时的使用率低下，增加了专卖店的配送成本。

（六）配送中心选址不够科学

 经过实地考察某家电专卖店在仓库选址时，只是片面地考虑仓库租金，而不从从长远角度，将仓库地址的优劣与配送效率、运输成本、配送成本的相关性考虑在内。它们只是暂时看到支付一次性的仓库租金相对其少了，却没有考虑到由于仓库选址不科学，将会导致运输路程较长，同时需要更多的人力物力，运输成本在这个阶段大幅提高了，配送的及时性和效率也降低了，同时由于配送时间较长，可能失去潜在的客户资源。

四、对策及建议

（一）促进品牌销售，形成品牌意识

 某家电专卖店要有加强品牌销售的意识。首先，专卖店应加大宣传某家电产品，让消费者了解专卖店销售的某家电正品，无论是质量还是价格，在同类的商品中都是有优势的，要完善售后服务等相关后续服务，让消费者买得放心，用得放心，用质量在消费者的心中奠定品牌效应，提高顾客的忠诚度，稳定客源。此外，还要积极展开各种形式的宣传工作，大力宣传某家电品牌，挖掘品牌内涵，拓展品牌市场，提高市场份额，增加销售额。

（二）建立专卖店共同配送中心

 共同配送模式下城市某某配送中心库存管理的任务是以最低的费用在适当的地点和适当的时间保证适当数量的商品，供应链下的配送中心的库存管理与传统的库存管理不同，不只是简单的补给需求和预测需求，而是要通过库存管理使顾客得到比较优质服务，让各家专卖店的利润最优化。某家电专卖店配送应该采用共同配送模式，要依靠统一的配送中心。配送中心主要任务是保证完成物流中要求的配送作业。配送中心位于物流配送关键处，专门从事家电的配送活动。配送中心的意义不仅仅在于提高专卖店的服务水平和营业额，更在于降低专卖店的经营成本，进而提高效益。

（三）转变观念，提高对共同配送的认识

 各个专卖店之间应该加深对共同配送模式的认识，转变先前自营配送的观念，积极建立共同配送联盟，实行共同配送，实现规模经济的效益。要想让某家电专卖店转变观念，首先要让它们认识到实行共同配送可以得到的优势，以达到共同配送的规模经济效应，提高物流配送的效率，降低专卖店的配送成本，从而各个专卖店不需投入大量的资金、人力等，可以节约专卖店的资金占用；专卖店就可以扩大市场占有，打开原来的封闭销售网络，共建共存共荣的销售渠道；进而就可以提高某某配送效率，节省资金和人力，减少浪费，降低成本。

（四）完善专卖店的协调机制，加强专业物流人才的培养

 由于各个专卖店的地理位置、经济状况、人流量不同，销售状况自然存在很大的差异。因此在与某家电当地公司谈判和采购的时候，应该事先了解各个门店的需求，或者安排门店的店长一起谈判。此外，经济的发展离不开人才的推动。某家电专卖店在建立家电共同配送中心时，应招聘各种优秀的物流人才，积极招揽那些熟悉擅长物流管理、物流运作、精于物流信息技术的高水平人才。要不断培养专卖店现有的人才，对他们进行定期培训。建立起一套适合的管理制度，合理安排配送中心不同类别人才的比例，是他们都能在自己的岗位上发挥他们的才能。只有这样，才能不断提高某家电专卖店共同配送中心的经营效率，降低经营成本，进而实现规模经济效益。

五、结论

综上所述，某家电专卖店的库存管理以及家电配送等方面还是存在或多或少的问题，物流、信息流之间未建立有效机制，库存协调度还存在提升的空间，物流配送成本过高，因此在面对诸多竞争的情况下，应不断调整自身的库存管理，改变某某配送方式，提高经营效率，努力完善供应链建设，从品牌意识、配送合作、协调机制的建议以及人才培养等方面做出改善，以期获得更好的经济效益。

参 考 文 献

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