对苏州冶金机械厂实行“内部银行结算制度”情况调查(三)

销售价格:

27242950   27242950
产成品差异 -178622.52 243138.61 133291.39 -68755.9   68755.9
自制半成品  0  0  0  0 735735.65 735735.65
生产成本 -124919.42 7477193.77 7799651.25 -147376.9 2005759.5 24805107.21
库存成品（车间）  0  0  0  0 27242950 27242950
厂内银行存款 -38044246.86 10173297.32 8158132.14 -36027081.68 36027081.6
厂内应收账款 31833.13 788915.13 345694.9 475053.36   475053.36
厂内贷款 78663554  0  0 78663554   78663554
厂内应付款 540238.5 20360  0 519878.5   519878.5
厂内借款  0  0  0  0 78663554 78663554
待付成品款 23975840.02 5204897.43 8472007.81 27242950   27242950

在成本核算系统中生产成本的确定是自制半成品+产品成本差异+厂内银行存款+生产成本+（库存产成品-待付成品款）+（厂内贷款-厂内借款）+（厂内应收款-厂内应付款）=生产成本调整额。
可见, 企业把各种帐户的余额调整差异全部挤人生产总成本, 厂内银行的生产成本与调整后全厂的余额有相当大的差异, 而又不能明确各责任中心, 因此, 信息的管理功能大幅下降。
上面仅是列举几例说明成本管理的不足与困难之处, 但面对扭亏为盈的困境, 也表明降低成本, 加强管理, 增进利润仍有潜力可挖。
四、成本管理的改进对策
一个企业要有稳定的收人、利润, 首先要有稳定的产品市场份额, 苏州冶金机械厂正是面临着没有拳头产品, 没有稳定市场的窘境, 这是成本管理的前提如何占领市场, 本文不作讨论。因为有了稳定的产品种类, 标准成本系统的建立才有可能, 厂内银行的考核职能才能真正发挥。当然, 市场份额的取得本身也需要有成本的支持, 两者互相推进。
在有了成本管理可行性的基础保障后, 如何来具体执行呢
首先, 管理人员对成本管理和控制要足够重视, 形成一种“ 成本意识” 。现在企业已经建立成本管理系统, 已按责任中心进行业绩考核, 但应摆脱把高成本与微利的原因完全归咎于企业外界的错误认识, 摆脱那种传统的思维定式的束缚。成本是可以降低的。这一点相当重要, 是完成下列工作的动力。
第二, 具体措施上, 要依靠战略构筑, 不是简单地靠成本节省, 并以组织措施配合。表现在两方面：（一）降低成本工作从管理部门扩展到供应生产和设计等部门, 形成全员式的降低成本格局。在这一点上可利用原企业的厂内核算管理系统, 去除原设计中的漏洞大大提高其执行效率, 扩大考核范围。（如设计部门, 原作为管理部门不进行考核）；（二）降低浅说对提高成本从战略布局高度选择开发项目种类。（如在产品设计中加强成本因素考核, 可使用成本否决设计项目等。）
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