论全面预算管理在企业管理中的重要性

内容摘要
 全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障；是保障企业资金灵活周转，合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法；是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段。全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。本文就全面预算管理在企业管理中产生的深远意义进行了多维度阐述，以有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现。
 全面预算管理是按照企业发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终的将各个经济单位经营目标同企业的发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程、全方位进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统，在企业管理中具有举足轻重的作用。
 【关键词】全面预算  企业战略  激励机制

目  录
一、我国预算管理在企业中的现状 ………………………………………………1
 (一)预算缺乏企业战略的明确指导……………………………………………2
 (二)预算经不起市场的检验……………………………………………………2
 (三)预算与企业的实践相脱节， 缺乏必要的客观性 ………………………2
 (四)预算工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念………………………2
 (五)执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施………………………2
二、预算管理有助于企业实现长期发展目标………………………………………3
三、预算管理有助于增强企业的竞争力……………………………………………4
四、预算管理是实现企业管理控制的工具…………………………………………4
五、预算管理是信息社会对财务管理的客观要求…………………………………5
六、预算管理有助于提高会计的信息质量…………………………………………6
七、预算管理是一种有效的激励机制………………………………………………6
参考文献………………………………………………………………………………8

参考文献:
1.薛小文、栾广林：《试论现代企业的激励机制》，经济科学出版社，2006年9月
2.刘俊勇：《全面预算管理：战略的观点》，中国税务出版社，2006年1月
3.徐倩：《我国企业预算管理的现状及完善》 商业经济, 2009年7月 .
4.徐佳宾：《企业战略管理》，经济管理出版社，2004年7月
5.孙庆荣 陈霞 齐克建 朱峻岭.以内控建设为契机 创新预算管理模式. 中国总会计师网，2009.03论全面预算管理在企业管理中的重要性
 预算是由营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等各项预算组成的有机结合体。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面的积极性，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
 为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。
 我国预算管理在企业中的现状
 在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业管理工作与国家惯例接轨及我国加入WTO，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其是大中型企业。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高经营质量。这是管理者在我国经济新形势下的必然选择。
 经济计划时期的我国企业并没有现代意义上独立性地位，其生产都纳入国家统一计划，也都成为国家财政预算的一部分。企业并没具有现代管理意义上的全面预算管理。伴随着改革开放，我国国有企业逐步建立“产权明晰、权责明确、政企分开，管理科学”的制度，引进西方一些先进的管理方法，我国才开始实施全面预算管理。同时，中国有关全面预算管理的相关法规也不断地提上日程，2001年，国家经贸委发布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范（试行）》明确提出了应建立全面预算管理制度；2002年4月财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。 　　近年来，全面预算管理很大程度上推动了企业的发展，为一些大中型企业提高企业活力，加强企业管理，扭转盈亏，摆脱困境起到了关键作用。具体来讲，宝钢通过实施以现金为核心的全面预算管理，仅1996年银行平均贷款减少了约3亿元，节约利息支出达3000万元。此外，山东华乐集团。邯钢，中原石油等大型企业也开始实施并取得成果。这表明全面预算管理在我国已经开始实施，同时研究它也具有实际价值。 　　我国大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但还存在一些误区。企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力。其次，把全面预算简单地理解为财务预算，其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发及管理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。　　(一)预算缺乏企业战略的明确指导
 在没有企业战略的环境下实行预算管理， 会重视短期活动， 忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应， 各期编制的预算衔接性差， 各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。 　　(二)预算经不起市场的检验
 企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测， 使很多预算指标与企业外部环境不相容， 整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性， 缺乏对市场的应变能力， 这也使企业的预算工作难以推行。 　　(三)预算与企业的实践相脱节， 缺乏必要的客观性
 很多企业以历史指标值和过去的活动为基础， 确定未来的预算指标值， 没有认真地对企业的未来活动作评估， 预算指标值缺乏客观性， 难以成为考核和评价员工的有效基准。 　　(四)预算工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念
 有些企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算， 不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识， 没有亏损预算的意识， 造成对亏损心中无数的局面。
 (五)执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施
 以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因对绩效的不利影响。故意回避了主观方面的原因；考核方则常常参杂个人情感，其考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
 可见，缺乏企业战略的指导摘预算，无视市场环境的约束来做预算，基于过去、凭空地设计预算，在没有价值链分析的条件下实施预算，都将使预算管理的效果大打折扣。
 二、预算管理有助于企业实现长期发展目标　　全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障；是保障企业资金灵活周转，合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法；是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段
 全面预算管理具有成本费用控制的功能，但它不是主要功能，更不是唯一功能。全面、全员、全过程的预算管理的基本目标应当是支持企业实现其战略。近年来，战略似乎被搞得过于高深莫测。其实，战略就是解决一个核心问题——盈利模式。通俗说是做什么能赚钱，文雅点说是带来现金流增量的经营业务，例如“做精做强”便是战略。全面预算管理不能替代企业战略，但可以也应当支持企业实现战略。那么，全面预算管理如何支持企业的战略？从作业管理的角度看，企业是一系列作业的集合，从性质上看，企业的作业大体可以分为两类：盈利作业（例如技术、营销、采购、制造作业）与支持作业（例如人力资源管理、财务管理与会计服务、行政办公服务等）。企业实现盈利模式，获取现金流增量，离不开盈利作业，也离不开必要的支持作业。作业有主次之分，有增值和不增值之分，但毫无疑问，任何作业都需要消耗资源，都需要管理。全面预算管理要实现对作业活动的资源配置，就必须进行作业（工作）规划和计划——这是作业管理的源头，也是全面预算管理的源头。于是，全面预算管理便联结了战略与作业计划。与此同时，预算的执行与控制联结了战略与作业执行。全面预算管理与战略及其执行的关系大致可简单表述如下：战略（盈利模式）——作业规划、计划及其资源配置（预算编制）——执行、控制作业活动（预算执行与控制）——评估、改进作业（预算分析与评价）。全面预算管理具有管理控制职能，但重心在管理，而不是控制，更不是狭义片面的刚性控制，其本质是经营管理作业活动的计划与执行。
 
 三、预算管理有助于增强企业的竞争力 　  现代企业要想长远发展必须培养自己的核心竞争能力，企业的核心竞争能力包括战略决策能力、组织协调能力、市场营销能力、应变能力等。
 全面预算管理是企业综合管理能力体现，它通过监督、激励及分配功能解决企业内部管理问题，加强企业内部管理和协调能力，从而提高企业的竞争能力。首先，从本质上看，预算管理是对未来的一种管理，因而具有战略性，它对企业战略起着全方位的支持作用。其次，企业通过全面预算管理可以使组织结构中不同的部门的不同活动有机的结合起来，促进企业组织结构的完善和变革，促使企业业务流程的整合，从而使企业的组织结构更加合理，增强企业的核心竞争能力。第三，企业的全面预算管理是面向市场以销售预算为起点。尽管在编制销售预算时受市场不确定因素影响很大，但通过市场调查、销售预测等方法可以及时掌握市场信息，调整产品结构改变市场营销策略，提高产品的竞争能力。第四，通过预算管理可以加强企业内部管理，降低产品生产成本，提高价格竞争能力。
 四、预算管理是实现企业管理控制的工具    (一)预算管理是企业管理控制系统的重要组成部分    二十世纪20年代，美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具，认为它可以完成三个任务：第一，它提供每一分部每年度经营目标同高层管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期业绩同公司整体财务政策的关系；第二，它提供实际业绩与预期目标的比较，以便管理当局及时调整经营策略，控制运行，从而实现总体目标；第三，它使得高层管理者可以用统一的业绩标准在各部门之间分配资源和管理费用，激励各部门依照公司的目标实行分权管理。企业实行全面预算管理可以建立起组织必需的约束激励机制。    (二)全面预算管理促使企业建立完善的管理控制信息系统    企业的管理控制信息系统包括预算执行信息系统和责任会计信息系统，预算信息反馈系统是以预算责任主体为对象，针对其经营活动预算执行情况所进行的日常记录和反映。预算信息反馈是预算执行过程中预算控制职能实现的前提和基础，为了满足控制的需要必须构建相关的管理控制信息系统。    (三)全面预算管理是控制经营风险的工具    首先，全面预算的编制起点是从包含约束因素的业务预算开始的。例如在市场经济环境下，产品的销售数量是绝大多数企业的约束因素，销售预算是制约企业预算目标实现的“瓶颈”，我们就从销售预算开始全面预算的编制工作。通过有效的预算管理可以防范经营风险，当企业的经营环境发生变化影响销售收入时，企业通过预算管理分析原因，发现问题，并及时调整经营战略，避免经营风险。另外，企业通过预算管理可以迅速对市场变化做出反应，如通过预算管理分析发现：由于材料的采购价格波动影响产品的生产成本波动，企业就可以根据具体原因采取相应的管理措施，控制企业的经营风险。
 五、预算管理是信息社会对财务管理的客观要求
 市场经济有“信息经济”之说，市场风云变幻，能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式。要想有生命力，就必须迎合市场对企业的这种要求，在预算和控制方面具有较强的灵敏度，根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。 　　实施全面预算管理应注意两个关键问题：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。 　　全面预算管理是现代企业的一项重要管理工具，它的主要作用是在帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。随着现代企业制度的发展和完善。全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业管理的一项重要制度安排和途径。
 六、预算管理有助于提高会计的信息质量
 以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用。基本上不涉及资产负债等实质性的会计信息，这就为企业调节利润提供了机会，而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性。为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。 　　会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实。已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算。在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。
 七、预算管理是一种有效的激励机制
 预算是业绩评价和激励机制的共同前提，预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。预算管理中的激励机制是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励。
 在我国，由于人们长期以来总是将预算与计划相联系，认为预算是计划经济的产物，市场经济体制下企业预算没有必要。事实上，系统的预算管理思想是在采取市场经济的西方国家首先提出的，并且在西方企业的管理实践中得以广泛应用。在我国，与预算考评对应最紧密的是“考核”，考核工作在我国进行了很久，一般都与“奖惩”联系在一起。这本来是对执行预算的一种激励，看来无可非议，但是预算考评的真实目的不是在于“奖惩”，更重要的是总结经验，发现问题，不断改进。同样地，考评和奖惩措施落实不到位，从而激励不足或不合理已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，如果激励制度不完善，考评后没有配套的奖励措施，缺乏应有的激励机制，往往会使考评工作流于形式，预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身利益的需要，增加其满意度，从而激发他们的积极性。
 制定科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统长期稳定有效运行的一个重要条件。明确的激励制度，可以让预算执行者在预算执行之前就了解其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业预算整体目标紧密地结合在一起，从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。因此在企业全面预算管理工作中，一定要确立以人为本的管理观念，要花心思在相关激励制度的设计、执行，以全面提高预算工作的效率和效果。企业对下属部门的业绩评价，可以根据其先进性决定激励方案的系数，一般来说，预算难度较大的下属激励计划的奖励系数大于预算难度较小的下属部门的系数，以此鼓励各个部门编制先进预算，努力创造出更好的业绩。刻意编制先进预算而无法完成预算的要受到惩罚，编制保守预算但是完成情况较好的给予一定的奖励。当外部环境恶化时，预算指标完不成时，各下级单位应及时反映变化的客观情况，要求上级调整预算目标；但当外部形势好转时，下级各单位一般对上级调整预算有相当大的抵触情绪，希望不调整或者少调整，以此企业应对预算基数的确立做好事先的安排，使激励机制更加合理，更加科学化。
 改革措施：
 (一)建立多层次的激励机制，多种激励机制综合运用
 (二)激励机制要坚持公平原则
 (三)企业领导者以身作则