对企业发展战略的研究(三)

    4.分散经营风险

    当企业在经营过程中，由于市场、技术等内部或外部环境的变化导致经营风险加大时，企业通常将采取多元化经营来实现分散风险的目标，主要依靠企业在多元化经营中把一系列的资产进行有效搭配，在不影响投资期望报酬的前提下，可以减少投资的风险和报酬的波动性，但是企业不能完全依靠多元化经营来规避风险，我们知道，企业总风险由两部分组成，即可分散风险和不可分散风险，可分散风险为非系统风险(Unsystematic Risk)，它与整体市场没有联系，可以用多元化来消除或减少；不可分散风险为系统风险(Systematic Risk)，反映了整个市场波动的，则不能用多元化来消除 。由此可知，多元化经营可以规避的风险，仅为可分散的非系统风险，而对系统风险却无能为力。在许多产业和行业中，系统风险远远大于非系统风险，用多元化方式来分散或消除风险，其作用将十分有限，所以认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：用适合的方法从事正确的多元化经营方式。

    二、银建集团多元化经营战略现状

    （一）银建集团概况

    银建集团是以道路运输及相关业务为龙头，房地产、工业、服务业为一体，跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型经济实体。其核心主业为出租营运，发展至今二十余年，从当初 42 辆出租汽车的小型民营企业，发展成为投资领域涉及道路客运、房地产及物业服务、医药健检三大业务板块，拥有 33 家下属分公司，涉及北京、天津、山东、河南、江苏、上海、广西和海南等省、自治区和直辖市，拥有“北京市著名商标”称号的企业集团。银建集团注册资金人民币 4.3 亿元，截至 2014年底，银建投资在北京、上海、天津、河南、江苏、山东、广西和海南等 8 个省、自治区和直辖市拥有全资、控股或参股公司 30 家，下属公司总资产合计为人民币 61 亿元，员工 3 万余人，足迹遍及全国 8 个省、自治区和直辖市。2014年，银建集团及其下属子公司主营业务收入合计人民币 21.89 亿元，净利润合计人民币 5.17 亿元，上缴税费合计人民币 2.04 亿元。

    （二）银建集团多元化经营战略特点

    1.立足主业、适度多元经营

    麦肯锡的研究分析：对 412 家企业进行分析，将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少 67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于 67%的营业收入来自于两个事业单位）。截至 2014年底，银建集团出租客运主营收入占总体营业收入的 48%，房地产物业占比 36%，医药健检占比 2%，其他占比 14%。银建集团出租客运与房地产物业两个板块占营业收入的 84%，根据麦肯锡研究结果可见，银建集团属于适度多元化经营。

    银建集团恪守“企业要固守自己的本行，不要离开自己擅长的基本领域太远”这一原则，树立“专业化是普遍的、一般的，多元化是特殊的、个案的”这一理念，主抓稳定而具有竞争优势的主营业务，通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化。银建集团前身是由北京市银建出租汽车行发展而来，是以出租车运营服务为主营业务，当时注册运营车辆规模为 42 辆。出租车业务对于缓解城市交通挤起到举足轻重的作用，属于政策优惠行业，银建集团在政府管理制度允许的范围内整合资本，并高效的利用建设银行贷款，兼并、整合小型出租公司，壮大企业规模。在出租业务板块日趋成熟之际，相继开拓银建汽车租赁、银建汽车修理、银建汽车销售公司，弥补、完善出租业务，进行多元化经营；同时开办银建门诊有限公司，对新入职驾驶员进行体检，丰富主营业务。在集团公司资本累计一定程度后，分析市场，进入具有发展潜力的房地产、物业行业，开拓新的市场。银建集团本着做大、做好、做强的要求，立足主业，稳扎稳打，开拓市场，在资金允许的情况下，适度多元。

    2.驾驭好多种不同业务

    企业实施多元化通过内部发展（主要依靠企业自身的经营资源进入新行业），外部并购（通过合并收购其它企业进入新行业）以合资合作为主的战略联盟（通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业），三种方式实施多元化经营，管理多种不同业务。银建集团主要通过并购、整合壮大实力，依靠企业自身的经营资源进入涉及多个行业的多种领域，并对各个子公司的发展进行监察，对不同行业不同的经营特点、竞争环境、资源禀赋和能力要求进行分析，尽可能在多个业务之间做到时间、空间和功能间的有序衔接和动态平衡。

    银建实业、金建出租、金银建出租、嘉润出租、赛德出租是集团北京范围出租车业务板块的几大出租公司，其中银建实业 5773 辆营运车，金建出租 5175辆营运车，金银建出租 1429 辆营运车，嘉润出租 342 辆营运车，赛德出租 39辆营运车，这些出租子公司都是由银建出租汽车行通过企业并购发展而来，其中金建出租与新加坡公司合作，发展成中外合资类有限责任公司，通过新加坡管理模式、管理方法完善中国本土出租行业。外埠出租汽车公司近几年也逐渐的增加，银建集团将北京出租的比较成熟营运机制引入外埠出租汽车，既节省了新市场走入正轨的时间，又节约了资源与成本。

    银建汽车修理公司以及银建汽车销售公司，是通过内部发展而来，主要服务于出租业务，对出租业务进行完善、丰富，银建集团截至 2014年底，运营车辆 24068 辆，其中，出租汽车 21789 辆，这对整个北京出租市场来说是较大的市场份额，有较大的利润空间，银建集团通过子公司内部消化，从盈利的角度来说，是有利可为的。

    银建物业主要以管理各子公司的经营场所为主要业务，在主营业务做好的同时兼顾市场，通过招标获得物业小区的管理权，银建房地产业主要是近些年集团根据市场行情以及自身整体情况，加大对房地产的投资力度，事实证明，该项业务取得了较好的经济效益，提高集团整体实力。

    银建门诊在做好对集团员工健康检查的工作以外，通过各种形式获得稳定的客户资源，凭借专业的人员、先进的设备、细致的服务在健康检查行业获得良好的信誉和口碑；银建药业积极拓展营销渠道，开发产品代理商 700 多个，形成了覆盖全国的营销网络，能够自给自足，并逐渐给予主营出租业务相应的医药帮助。

    银建集团在各行业的子公司，各司其职又相互照应，本着服务主营业务的同时，既相互关联，产生协调效应，又能够进一步发展各自经营范围，争取市场份额，增加盈利，从而促进企业的整体发展。

    3.由“广而泛”转向“专而精”

    银建集团实施多元化经营后，对实际经营情况实施不同的管理方法，做到“有所不为而后有为”，集中内部资源强化主要业务的竞争优势，突出主业并对之强化，放弃经营不佳的部分业务。银建集团在主营业务涉及各行业务后，整合资源，最后仅保留道路客运、房地产及物业服务、医药健检三大业务板块，对经营不善企业果断放弃，保存企业资源。银建集团下属子公司银建大药房、银建期货公司因为缺乏权威、对市场明晰高端管理人才，连续几年经营不善，通过对市场的分析，果断放弃，达到由“广而泛”转向“专而精”的经营策略。

    三、银建集团多元化经营战略的问题分析

    多元化经营在可能给企业带来收益的同时，也可能对企业经营带来较大的负面效应，任何实行多元化的企业都不能回避这些风险，关键在于企业如何注意分散、规避风险，慎重决策。许多进行多元化经营的企业之所以失败，就是因为忽视多元化经营的风险，因此，银建集团在多元化经营时也会面临这些风险。

    （一）管理效率问题

    企业多元化意味着企业内部子公司的多量化和多样化，不同产品面临不同市场，不同市场的差异可能较大，这使市场决策难度增加，大大提高了管理难度；同时，多元化对管理者素质提出了更高要求，在各领域的生产经营的管理工作更为复杂，管理者不可能精通每个领域，因此对其自身素质提出更高要求。从银建集团的组织结构来分析，其治理结构采取的是多元化公司常用的事业部制，试图将权力下放，但由于企业多年的沉疴使得公司层面各职能部交叉严重，企业保持着等级制的组织方式。结构的非扁平化使得企业经常通过附加层面和越级功能实现上下沟通，各部室和事业部的作用没有得到充分的发挥，并也因职能交叉而又出现冲突和空白点。

    银建集团各关联业务单位都是以子公司的利益作为决策的出发点，但是，由于各业务部门与全局利益之间一些不可避免的矛盾，导致各部门利益之间的问题，主要表现一下几个方面：

    第一，利益不对称引发的矛盾。银建集团总部与各子公司之间存在着某种关联，在统一的管理下，可以减少成本，形成协同效应，但是集团公司应该把利益体现在哪个环节，或者说各部门或环节之间的利益如何分配，而且，有的时候从集团公司的整体利益出发，为了某种需要，往往会把利益体现在某一环节，其他环节必须做出牺牲，这就势必造成部门之间的矛盾和不协调，甚至互相不买账。

    银建出租业务板块一直是集团的主营业务，往往一些由集团领导制定的公司决定或者制度等都会不自觉的倾向出租业务板块，同时，出租板块的负责人也会极力为自己团队争取优惠，一次两次还行，次数多了，其他业务板块就会有一些想法，凭什么你总是那么特殊，不知不觉中，形成了矛盾的隐患，甚至出现为了自己团队的利益互相不买账，相互争吵的事情发生，影响集团总体协调的发展。

    第二，企业内部的激励机制不仅会因为以上的原因降低激励效果，还会从另一方面制约子公司寻求战略关联的努力和愿望。寻求战略关联需要对企业内部有关部门业务活动进行调整，具有一定的风险，如果失败了，子公司需要承担全部的责任，或者相关联的其他单位也会把责任都推给它，如果成功了，该子公司的贡献可能会得不到相应的奖励或称赞。

    银建出租于 2008 年为了迎接奥运的顺利召开，响应政府号召，出资购入一批奥迪 A6，来接送国内、外参加奥运团队，这本是一件拓展银建品牌的好事，事实上最后也为银建带来了良好的口碑，但奥运会过后，这批奥迪 A6 成为企业不大的累赘，这些车虽然属高端车型，配置都不错，但用过 1 次也算是二手车，卖的太高没有市场，卖的太低又不能收回成本，银建出租公司不得不承担责任，负责处理这批奥迪 A6，最后通过部分内部消化，作为公务车使用，部分用于租赁外部客户使用。银建出租用于开拓银建品牌，提高知名度的贡献因此搁浅，没有收到相应的奖励，银建出租负责人因此也耿耿于怀。应有的激励机制如果未能很好的发挥效用，可能会起到反作用，制约子公司再次做出贡献的意愿。

    第三，企业组织体系内集权与分权的矛盾加剧。多元化经营往往意味着企业规模扩大，经营地域分散，经营单位和部门增多，使管理层次增加，关系复杂，分权管理成为必然。在分权制企业中，企业最高决策者不可能了解每个企业的实际情况，与部门管理者之间存在着信息不对称，由此有信息不对称成本产生，决策延误和失误会增多，效率会降低。

    银建集团各业务单位之间关联的开发，往往要求企业采用集中程度较高的管理组织体系。由于公司规模较大，这种多元化程度较高的管理组织体系的弊端会比较严重。首先，各子公司业务部门的生产经营活动的自主权和控制权被削弱，不能根据自身经营活动的具体情况及时有效的进行战略调整和内部资源的重置。其次，各子公司业务部门的工作业绩因与其他业务部门的关联程度较高，极易受其他部门的影响，可能会形成对业绩比较出色的部门的不公平待遇。

    （二）公司资金问题

    Jensen（1986）曾指出，企业经营者出于自身考虑，更愿意看到企业规模的扩大和资金的扩张，他们可能会利用对企业资金拥有的控制权将企业多元化的资金投在一些效益不高、甚至效益为负的项目上，而多元化企业比单一经营企业更容易出现上述问题。国内也有学者也认为：由于内部资金市场为企业创造了较多可供使用的资金，企业可能会选择一些发展前景不明的投资项目，从而影响投资收益。

    实行多元化经营的企业要进入许多新的产业领域，必将加大企业的运作成本。这主要表现以下几方面：一是多元化经营的学习费用较高；二是多元化经营使顾客认识企业新产业领域的成本加大；三是进入新的行业时，要克服进入壁垒。而且投资并不能降低全面的经营风险，经济周期风险是不可能降低的，多元化经营又是在一个企业内部而非外部，在同一企业内必然存在着组织结构关系，不可能全面降低行业风险中的非系统风险。