民营企业激励机制的再思考

在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有“熬”级别，要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为单一标准，而是侧重以员工对企业创造价值大小，这样业绩优秀的员工在薪酬上也可能高出这个行政级别的平均标准，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。
其二是建立有效的利益分配机制
个人的薪酬是需要严格保密的，但我们在企业中所制定的薪酬水平与标准要具有简洁以及相当高的透明度，建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使基层员工收入与企业实际效益、个人贡献紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导基层员工积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。只有这样，才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层，知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升。
同时，在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止基层员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险。因此负强化激励措施是相当必要的。
由于基层员工的自觉性和自动自发性相对不是很高，有些工作也不能按时按量自觉完成，所在薪酬激励的同时，必要的惩罚措施是相当必要的。在企业里，绩效最好的一般只有20%，我们称作为A类员工，中间的60%-70%是B类，业绩最差的10%是C类。很多领导者与管理人员乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪，毕竟企业组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示，80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使他们不得不离开公司，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷困境。所以一个成功的管理者，必须随时随地对每一个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，更何况作为为生存而打拼的员工。所以企业必须有严格的惩罚制度与奖励制度相对应，使每个人都明确游戏规则。对于员工中的C类员工，只有以明确无误的处罚条例，才能加以控制。
其三是建立合理的晋升授权体系。
何为晋升授权，就是让员工的上级拥有对下属晋升的话语权，而不是所有的员工晋升都要公司的最高决策层来决策或指导。中层干部是最了解下属平时的业绩表现的，有素质的中层管理者应该清楚地知道如何为企业选拔合适的接班人，因此，对他们授权是提高整个企业员工积极性的有效途径。
以“海豚理论”举例，海洋馆里的海豚一般只认喂养它的饲养员，海豚很听话的原因是因为饲养员很会激励它。比如，海豚钻一个圈，饲养员会给它一条鱼；钻两个圈后，饲养员必然会给两条鱼。如果海豚钻两个圈，饲养员只给一条，那下次它就再也不听话了。
所以，对表现优秀的人，管理者有权进行及时的奖励，能更加激发员工的斗志。

最后，管理者日常工作中的一些方式成为激励机制得以完善与完美的细节
第一，提高员工对企业的忠诚程度，塑造良好的价值观。
管理者定期开展一些活动，如参观劳务市场与人才市场，感受找工作的艰辛与竞争的压力；参观一些同行业中工作环境和氛围比较差的企业或劳动强度更强、工作时间更长的企业，让员工能珍惜目前的工作；请员工讲述以前工作过的企业的经历；去经济落后的地区旅行；组织技能比赛并在赛后公布比赛名次；听一些成功事迹报告等。组织好上述的一些活动，对员工是一次教育，更是心灵的一次触动和洗礼，对完善激励机制起到辅助作用。
第二，中层管理者应掌握平时激励下属的方法。
1．用自己乐观的情绪去感染部署；
2．养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯；
3．为下属设定挑战性的目标；

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民营企业激励机制的再思考(三)