创立竞争品牌新思维——超越顾客导向

顾客导向存在着一定的局限性，特别是在新经济时代，顾客的需求结构和购买动机以及公司竞争的条件和方式都在不断变化，其局限性越发明显，还有可能导致新的营销近视症。列维特自己也承认，顾客导向仅仅是“一份宣言，而非一张良方”。在“Mar-keting Myopia 1975：Retrospective Commentary'’一文中，他回顾了一些企业实行顾客导向所引发的“异乎寻常的事情”：有些企业出现了作者所谓的“市场营销狂热症”；有些企业增加了产品类别并扩大了经营范围而没有事先建立起针对复杂业务的管理体制；有些企业市场营销人员和调研经费大量增加但效果甚微。除此以外，我们认为顾客导向还存在以下一些局限性：
    1、要完全、准确地了解顾客需求并非易事，顾客导向并不一定会导致顾客满意和顾客忠诚。顾客导向的企业的思路往往是弄清消费者到底需要什么，然后生产出来给以满足。从根本讲，消费者心里都很清楚自己需要什么，厂商只要生产出来这些东西就会有销量，就会实现利润。但是实际当中并不是这样的，很多顾客并对自己的前的需求和销售并不能够意识到，另一方面，有些顾客一边在声称对甲公司的产品和服务很满意，而另一边却在购买其竞争对手公司的产品，理由是竞争对手公司的产品和服务更能够使得他们满意。因此，了解顾客真正需要和满意的，并不是一件容易的事，而且如果产品存在差异化，在猎奇心理的驱使下，顾客可能会先后选用不同的产品，顾客导向也不可能导致顾客忠诚。
    2、顾客导向难以操作和真正实现。企业与顾客是两个平等的主体，二者相互依存、相互作用。企业对顾客不必唯命是从，顾客也不可能任由企业摆布。而且，顾客只是企业的利益相关者当中非常重要的一个，其他利益相关者，如雇员、股东、供应商、社区、政府、竞争者等对企业的发展也有重要影响。与竞争者的战略联盟、与供应商和分销商之间完美的供应链可能是企业持续竞争优势的重要来源。仅以顾客导向容易顾此失彼，从而可能招致其他相关者尤其是雇员的不满。另外，顾客导向在理念的表述上过于抽象、不同的员工有不同的理解和把握；而且顾客及其需求本身是不同质的、不断变化的。难以个面、正确认识。从而难以操作、控制和真正实现。
    3、顾客导向不具有普遍适用性。经营思想的运用应当与环境条件的要求相一致。当企业处于不同产业、产业生命周期的不同阶段或企业生命周期的不同阶段时，应当采用不同的导向战略，不能一概而论。顾客导向在结构化的产业市场中可能非常有效，但在其他场合可能难以奏效。例如：在产业生命周期的早期或孕育阶段，顾客导向基本无效，因为顾客对产品还没有需求，或者对产品还一无所知，尽管他们后来可能会热情响应。又如，在IT行业实行技术导向可能更为有效，微软和英特公司的技术导向战略都帮助他们取得了垄断的优势地位。
    4、顾客导向可能使企业丧失产业洞察力从而损害企业的创新力。对于产业发展趋势的深刻洞察，可能使企业在未来占尽先机，但顾客导向的观念决定了企业跟在顾客需求变化的后面行动，这样就永远无法培养和产生产业洞察力，而一个没有洞察力的产业，就不可能有创新力，没有了创新力，这个产业就失去了活力。而一个没有活力的产业又怎样去创造顾客的满意度和忠诚程度呢？如此会形成一个恶性循环。
另外，如果企业都实施顾客导向战略，当某些顾客提出不合理的或过分的要求，这可能让企业疲于奔命。而难以集中精力于核心能力的培养上，难以形成自己独具特色的能力，从而也就失去了持续竞争优势的基础。

三、超越顾客导向新思路的战略分析
　　由上面叙述的可以看出：顾客导向观念受到严峻挑战。企业经营以顾客需求为导向，这在已经结构化的产业市场上无疑是正确的，但是一个企业如果不满足于短期内市场占有率的扩大，而是要想取得未来产业的领先地位，就必须超越顾客导向，而非仅把目光聚焦于顾客需求，变被动、追随为主动、创新。
　　以微软为例，从Windows操作系统开始，通过视窗 95、98到2000，以及XP的版本升级，我们发现微软远远地走在消费者的前面，带给顾客一个别无选择、只能跟进的局面。虽然微软在XP中声称提供的是“人性化设计”，但这也更像是对跟随者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身。微软始终强调产品的领先能力，通过以产品为中心而非以顾客为中心来建立自身的竞争优势。这体现的是顾客不断适应产品，而非产品适应顾客。但事实上，这种产品导向策略完全不同于过去产品观念下不管顾客需求而强行推销的思想。从本质上看，它已超越了传统的最佳产品和顾客导向模式，通过主动引导顾客朝他们愿意但还不自知的方向前行，由此不断获得惊喜。他们运用了一种超越顾客导向的战略。

首页上一页 1 2 3 下一页尾页 2/3/3

创立竞争品牌新思维——超越顾客导向(二)