麦当劳与肯德基生产运作管理的比较分析

目 录

内容摘要............................................................2

一、案例基本情况：麦当劳与肯德基....................................3

二、麦当劳生产运作管理的主要特点.....................................3

三、肯德基生产运作管理的主要特点.....................................5

四、麦当劳与肯德基的经营数据对比.....................................7

五、主要结论.........................................................8

參考文献...........................................................10

内 容 摘 要

 在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基代表着一个难以企及的高度。一个是拥有3万多家门店，世界第一的快餐巨头；一个是拥有1万多家门店，中国第一的餐饮帝国；它们提供着互为竞争的产品和服务，运营与管理的操作手法似乎尖锋相对，却都获得了巨大的成功。其中的奥妙何在，本文用生产运作管理理论浅谈二者成功之道。

关键词：麦当劳； 肯德基； 生产运作管理； 餐饮业

 麦当劳与肯德基生产运作管理的比较分析

 一、案例基本情况：麦当劳与肯德基 

 McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是美国大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅遍布在全世3界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。1990年第一家麦当劳进驻中国大陆地区，从此，这个快餐店就开始了它在中国大陆地区的本地化进程。据数据，2001年麦当劳的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。麦当劳是20世纪工业经济时代的产物。 

肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，同样来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。同麦当劳类似，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年11月12日，中国大陆第一家肯德基餐厅在北京前门开业。数据显示，在2010年的前9个月中，肯德基中国营业额增长了29%达到5.82亿美元，而美国的利润只有4.95亿美元。

生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：灵活 、高效 、准时 、优质地生产合格产品和提供满意服务。

二、麦当劳生产运作管理的主要特点

 麦当劳走全球化战略，选择了保留相当大一部分的西方元素，餐牌20年来都没有出现太大的差别，只是适当的推出了一些迎合中国人口味的产品，而更多地保持了其惯有的产品路线，用全球相同的产品来同化中国人的饮食习惯。 

为了降低成本，麦当劳还实行了原料生产、采购本土化。例如，广州麦当劳公司的产品原料有96%以上在中国本土生产和采购。

为了保持“快餐”本色，麦当劳建立了完整的生产体系，一切过程标准化。进入过麦当劳的厨房，你会知道，一切都是流水线操作。大部分麦当劳的原料和调料都来自麦当劳配销公司配送到麦当劳餐厅的，在厨房，你要做的就是把这些食材“组装”到一起，最后制成成品，销售给顾客。这种生产方式，满足高效、准时、优质的生产运作管理目的要求。

但是，在信息极速传播的今天，麦当劳出现产品不合格的消息屡见不鲜。在官方的言辞中，麦当劳对食品品质标准要求很高，例如，肉饼必须由83%肩肉与17%的上等五花肉混制，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟未售出就要扔掉。麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。然而，真相往往是残酷的，据资料显示，在麦当劳人流高峰期的时候，薯条炸了4分钟就可以起锅，汉堡包新鲜菜叶枯萎掉就换菜叶，涂上酱继续卖等等。当然，即使近年来出现了这些有的没的信息，麦当劳仍然拥有众多顾客群体，其地位并没有受到多大的撼动。

在这个时代，人们的生活节奏很快，时间成了最稀缺的资源，节省时间是非常重要的。所以以麦当劳为代表的西式快餐——左手拿“汉堡”右手拿“可乐”，一“餐”一“饮”——工业文明的生活方式，符合20世纪的时代特征。为此，麦当劳建立了完整的生产体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特•夸恩（Robert Kwan）提出的那样：“麦当劳出售的是体系，而不是产品。”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利•福特推广的运营模式，汉堡和薯条在流水线上生产。

 很明显，麦当劳在实行福特主义——即福特流水生产线。我现在在麦当劳的餐厅里兼职，可以毫不夸张的说，制作一个汉堡包与教材中介绍的生产一辆福特车的流程几乎是一样的。以麦当劳吉士汉堡为例：麦当劳吉士汉堡包的原料和调料均是麦当劳配销公司配送到麦当劳餐厅的。注意：福特汽车的零部件也是由各供应商按时按标准配送到福特车间的。他们的不同只是质和量的区别。一辆福特车大约1万多个标准部件，而麦当劳只有数十种“配件”。麦当劳的厨房很像一个组装“车间”，将原料如面包、牛肉饼、脱水新鲜洋葱（1/4盎司）、酸黄瓜片、芥茉酱、蕃茄酱等按流程操作，最后制成汉堡包。而无论汉堡包与汽车有多大的区别，其背后有一个共同的逻辑：即“大量生产方式”（流水线作业）。正是麦当劳采用了福特式的大量生产方式才敢向世人标榜其“四无主义”：“无论何人，无论何地、无论何时，无品质差异！”。

三、肯德基生产运作管理的主要特点

作为麦当劳的老对手（肯德基比麦当劳更早进入中国市场），肯德基进入中国的时候，与麦当劳走的不同的道路—本地化战略。它的经营方式是快餐连锁形式，工业化生产，标准化产品，员工本土化，供应商直接供应调料及饮料，店内厨房加工。

与麦当劳不同，肯德基的生产原材料大多是进口的。在这20多年来，肯德基一直使用的是源自美国的肉鸡品种白羽鸡，因得益于饲料和饲养方法的先进，这种鸡的生产周期有所缩短，但是在鸡的成长过程中是不添加激素的。为了几块钱的鸡翅给鸡注射昂贵的激素，肯德基认为从成本而言，得不偿失。

在肯德基，标准高于一切。员工的工作有高度的标准化和专业化。

 肯德基的生产设备采取的生产运作组织方式是先进的，这是肯德基也一直追求的，其采用的是工艺对象专业化的组织方式。以香辣鸡翅，薯条和新奥尔良烤翅为例。肯德基的油炸机有几个功能键。你可以根据你所要炸的食品选择功能键,机器会自动调试合适的温度和时间。可以说肯德基所有的油炸食品都要通过油炸机。这些布置是很明显的工艺对象专业化。这样的一物多用对产品的变化有较好的适应性;有利充分利用设备和员工的工作时间：便于进行工艺管理。不利之处是有时几种产品都缺时，特别是正餐高峰期，就会同时争夺有限的资源。

 墨西哥鸡肉卷的保存时间最短，只有十分钟。超过十分钟，鸡肉卷的外面的那层薄饼就变得硬，影响口感。为了给顾客最美味的食品，这些“过期食品”都要废弃。肯德基为了减少浪费和节约成本，在制订鸡肉卷的生产计划比较谨慎。

 我认为，这符合了生产运作管理对于生产计划提出的理论要求，在减少浪费和节约成本的要求下，制定合理谨慎的生产计划，是所有餐饮业都必须注意的。

 肯德基是百胜公司的一个子品牌。其物流管理可以说是世界上最成功的食品物流管理了。究其原因，主要是做到了有以下几点：

（1）配送车辆等元件的标准建设。百胜集团在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格。比如卡车都是用8吨的大卡，厢体材料统一用玻璃钢的，包括厢体内采用什么样的制冷机，都请人精确计算过。百胜还组织精强将到全国各地去听讲课、培训，让物流标准的观念深入人心。

（2）配送中心精心科学的规划肯德基在中国的扩张中，渐渐发现了物流规划的重要性。中国地域广阔，地理条件多变，各地交通情况皆有不同，一个好的整体规划是成功的保证。尤其对于DC（Distribution Center配送中心）的设置，如果说从一开始就规划错了，那之后不管怎么去计算、调配路线，也最多只是在错误的基础上做的稍微好一点。

（3）多温配送冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。多温配送就是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。这样，肯德基可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要将要配送的原料集中到一辆车中。这样做法当然提高了物流部门的成本，但却方便了餐厅的运作，同时服务品质也提高了。这些年，肯德基不停的写各种各样的操作流程，规定各种各样的手册和标准化的做法，物流的服务品质每年都在提升。

四、麦当劳与肯德基的经营数据对比 

项目 对比

美国市场

麦当劳

肯德基

营业收入

2003

221亿美元

49.36亿美元

2002

203.057亿美元

48.6亿美元

餐厅数量

2003

13609家

5524家

2002

13491家

5472家

全美排名

2003

第一

第七

对比

项目 

中国市场

麦当劳

肯德基

营业收入(2003年)

53亿人民币

93亿人民币

2003年增长情况

比02年增长17.78%

比02年增长31%

餐厅数量(2004年)

约600家

1200家

单店平均营业收入(2002年)

约600万人民币

约800万人民币

年均扩张速度

25%左右

(2002-2004)

>70%

(1997-2004)

 不考虑肯德基较麦当劳早进入中国市场几年的因素，两者在共同发展的时间里，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002—2004年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。

 麦当劳，作为全球价值品牌最高的餐饮品牌，在与老对手肯德基的对抗中，始终处于一种领导者的地位。

 然而这个放之海外皆准的“定律”却在中国被打破。1987年11月，肯德基率先打入中国市场，并处于“扩张”的迅速发展趋势，1992年，麦当劳紧随而至。尽管从时间上来看，麦当劳晚起跑了五年，但是即使是在麦当劳进入中国的当年，中国的肯德基也只有9家，也就是说，在这段时间里，双方在连锁店的数量上并没有太大的差距。直到2001年，双方的差距才逐渐加大。从经营方式来看，肯德基和麦当劳都是一种连锁经营方式，即总部制定统一标准以及相同的运营方式，在相同的经营理念下在世界实行。但是，在这相同的运营模式下，两家集团在开发中国市场的企业战略上的细微差别，使得在中国市场上，肯德基与麦当劳的差距越拉越大。

五、主要结论

近些年来，肯德基的市场占有率逐渐拉开麦当劳，成为中国第一大快餐巨头，这其中，我想具有多方面的因素，这是由于麦当劳自身的缺陷形成，也是由于肯德基的本土化努力分不开。例如：物流管理。

 肯德基的物流管理堪称世界一流，首先，其配送车辆等元件采用标准建设，包括用什么样的制冷机都有规定；其次，由于中国地大物博，地理条件多变，因此，配送中心会精心科学的设计、计算、调配路线，旨在更高效的完成配送任务；最后，肯德基采用多温配送法，分了冷冻、冷藏、常温三种存储温度，在同一辆车中就可以分类装满某分店的所有食材，这样确实提高了物流部门的成本，但却方便的餐厅的运作，使得食材更加快捷的送到餐厅，准备下一轮“组装“。这种标准化的高效手法，让肯德基的物流服务品质更好，反映在食材上，肯德基获得的顾客客源当然也越来越多。

本土化战略。

 这是每个外国企业进入其他国家市场必须注意的事。相较于麦当劳的几十年不怎么变而言，肯德基显得花样百出。对于中国人而言，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，近年还推出中国式的油条、烧饼、饭类等。显然肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色。我想，这是肯德基成功的关键。

参 考 文 献

《浅论麦当劳生产与运营管理》 作者：未知 

《麦当劳的运营战略分析》 作者：周天、张媛等

《为什么麦当劳在中国的市场占有率却不及肯德基》 百度知道

《肯德基本土化扩张战略》 作者：未知

《麦当劳》《肯德基》《生产运作管理》百度百科