如何提高我国企业的人力资源质量

目 录

内 容 摘 要2

1.提高我国企业人力资源质量的重要性和必要性3

2.我国人力资源开发与管理现状及存在问题及原因4

3·提高我国人力资源质量之方法5

3.1人力资源规划的制定5

3.2获取的途径5

3.3·绩效考评与管理6

3.4建立起良好的人力资本激励制度7

3.5注重人力资本投资7

3.6人力资源开发与管理的方法7

参 考 文 献8

内 容 摘 要

人力资源作为现代社会的第一资源，存在如何有效管理与开发的问题。人力资源开发与管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人才资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的核心：价值链管理。以及如何提高我国企业人力资源的质量。人力资源管理方案：抽屉式管理、“一分钟”管理、“破格式”管理、“和拢式”管理、“走动式”管理。

如何提高我国企业的人力资源质量

1·提高我国企业人力资源质量的重要性与必要性

人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展,人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质的高低与否,取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

有利于把人的压力转化为财富，因为我国巨大的人口压力与尚不发达的经济水平，决定了我国必然存在诸多的经济社会问题。因此，解决好我国的人口与人力资源问题，安排好人口与人手的关系，将沉重的包袱转化为巨大的财富，将消极的压力转化为经济社会发展的强大动力，是一个重大课题，这就要求我们必须搞好人力资源的开发管理。

有利于适应经济全球化的要求，因为中国加入WTO后，将迅速地全面融入世界经济之中。我国的经济社会发展形势会发生非常大的变化，发展的空间更大，但压力也更大、任务更繁重。我国对高素质的人才资源需求会大大增加。国外对我国人才的吸引力也同时在增加。

有利于塑造现代劳动者。因为现代经济增长的主要源泉在于人。人力资源的开发与管理，有利于使这一财富的效能得到发挥，取得经济效益，促进经济增长。不仅如此，人力资源开发与管理的活动必然从多方面影响人力资源这一客体，从而达到把一般的人塑造成为现代劳动者的功效。

有利于塑造现代组织。现代管理学认为，员工是组织的主体，是组织的主人，是组织的内部顾客，即成为组织的“上帝”，组织的目标与员工的利益和目标是一致的。因此，搞人力资源开发与管理也就是搞组织建设，就是在塑造现代组织。

有利于中国经济的进一步腾飞。21世纪是“人”的世纪。在我们跨入21世纪的今天，在我们面对新经济挑战和经济全球化压力的情况下，采取什么措施才能实现中国经济的进一步腾飞？其秘密仍然在于：进一步“成功地调动和有效地使用人力资源”。

2·我国企业人力资源质量存在的问题及产生原因

2.1我国人力资源开发与管理现状及存在问题

 人力资源的管理与开发，是当前所有组织面对的现实问题。我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理， 在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的主动力。

 人员招聘﹑培训中存在的问题

 我国企业人员招聘不规范，招聘成本高，招聘方法单一落后，我国相当一部分企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，我国大多数企业在招聘时，往往采用传统面试法，很少采用笔记法﹑情景模拟法和心理测验发来考察应聘者的做能力﹑分析创造能力﹑组织决策能力和人际交往能力，加上我国企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考查实际，甚至以貌取人。再就是培训中存在的两点问题：一是培训观念错位，许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，有的企业根本就不搞培训；二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。

 忽视人力资源规划

 中国企业存在一个普遍问题是企业在进行战略规划时经常忽视人力资源规划，我国人力资源质量偏低，而质量是无法通过数量来代替的。据报载，我国对IT人才﹑生物技术人才和高级管理人才均有相当大的缺口，而且不同的业务，甚至处在不同的地域，其人力资源的模式和风格可能就是迥异的。  

  绩效评估制度不完备 

绩效评估制度长期以来，我国企业对绩效评估缺乏一套系统，客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注重影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境，机会的偶然性等。评估结束后，不把评估结果与员工的培训与发展结合起来，甚至评估者对评估人带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等都是存在的问题。

2.2产生的原因

人力资本投资不足，人力资源使用效率低下

人力资本投资是人力资源开发和利用的首要环节。我国的教育投入仍处于世界的后列位置，而人才资源是较高层次的人才资源，我国高层次人才断层现象严重，同时其使用效率也是极其低下的，在专业技术人员中，能力得到全面发挥的仅占其中的16%左右，其主要原因是传统管理制度下，人才资源难以实现合理配置，人才资源结构不合理，分布不平衡。部门﹑地区和单位间壁垒分割使人才资源配置效率低下。

3·提高我国企业人力资源质量之方法

3.1人力资源规划的制定

 根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。这一人力资源的规划如在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

3.2获取的途径

 内部获取，即在组织中搜寻合格人才，通过晋升或调职来满足空缺岗位的人力资源需求。有查阅认识档案资料和发布内部招募公告的方法。从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式，因为在新工作的接受过程中较节约时间，而且不需要一般性的职前培训。且所获得人员的素质比较可靠以及能够对员工产生激励作用。但企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，且容易缺乏创新与活力，以至于因循守旧和使员工感到心里不平衡，因为甄选过程中容易引起员工之间的竞争，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

 外部招聘的途径很多，包括就业市场、招聘广告、校园招聘、猎头公司和其他推荐等。外部征聘有利于因事求才，广招贤人。由于从社会中征聘选才的途径很多，视野开阔，因而可能从众多的求职者中筛选出符合岗位要求的优秀人才，且具有工作经历的外聘人才，往往能带来别的组织的工作经验和理念，其中的一些可能是本组织的不足，他们就如同新鲜血液的输入，可以为组织增强活力。但是也有其缺点，会因为缺乏互相了解，适应工作的时间较长。以及挫伤许多员工的工作积极性和该形式比通过内部获取人才的费用高、工作量大。

 研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

 3.3·绩效考评与管理

 绩效考评与管理为各项人力资源决策提供客观依据，是人力资源管理的核心职能之一，它贯穿于人力资源管理的各个环节，因而愈加受到管理者的重视。追求良好的工作绩效是每一个组织的重要目标，而组织绩效又与员工的个人绩效直接相关，因此必须对员工绩效进行有效的控制，确保员工的绩效目标与组织战略保持高度一致。

企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

传统组织绩效考评与管理方法，主要包括功效系数分析方法、雷达图分析方法、沃尔分析方法、坐标图分析方法、经济报表结构指标分析方法等。

作用是a.达成目标，绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。b.挖掘问题，绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。c.分配利益，与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。d.促进成长，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

建立全面的绩效评估制度。我国企业中绩效评估应该从以下几个方面改进：第一，我国企业的领导者首先应该明确绩效评估与企业的正常运转与发展的重要关系以及绩效评估对员工个人的重要性，制定出切实可行的评估标准，并且标准一经确定，就要严格执行；第二，绩效评估人员在评估前应对整个评估过程有统一的认识，也可以在评估标准制定时吸收员工代表参与制定过程中；第三，在绩效评估结果出来以后，上级主管应与员工一道，根据评估结果指出员工在工作中的优点和不足之处，帮助员工找出其工作方法和能力上的不足，并帮助其设计如何通过培训与职业发展来弥补不足，同时也要注意倾听员工的解释和意见，通过这些反馈形式可以发展评估方法中存在的不足，完善评估制度及评估标准。

3.4建立起良好的人力资本激励制度

 激励是 现代人力资源管理中的核心内容。我国企业激励方法陈旧，手段单一。人力资本所有者，要将激励政策落到实处，从分配制度入手，按效率优先原则，建立起按劳分配与按生产要素分配相结合的分配制度。一方面，永久人力资本作价入股，直接参与企业的投资﹑注册和经营，不应限定比例过低，也不要规定上限，而是按其价值﹑市场前景﹑风险程度等因素合理确定；另一方面，对优秀的企业家﹑经理也要根据其业绩使其合理参与企业的收益分配，加上年工资制和股权授予制等等措施，取消对于人力资本也实行60岁退休的官本位制度，改变企业家能上能下的现状，一定能充分发挥其积极性。

3.5注重人力资本投资

 教育投资是开发人力资源的基本途径。我国虽然人口众多，但只有优先发展教育，才能把巨大的人口压力转化为巨大的人力资源优势，从根本上增强综合国力。“科教兴国”已成为我国经济发展的方针，改变政府控制教育供给的局面，理顺教育投资的成本——收益关系已成为当务之急，把人力资本投资收益与其成本挂钩，形成教育供给多元化和竞争化的局面，已推动我国教育事业的发展。我国必须建立国家﹑企业及个人多层次﹑多形式的职业培训网络。政府着重完善和发展职业技术的培训体系，宏观上调控人力资源总量和结构均衡。

 以经济发展战略目标为导向，大力提高我国人力资源的整体素质，转化劳动力是我国实现经济持续发展的重要环节。解决中国人力资源开发与管理存在的问题是我国经济腾飞的必要条件。

3.6 提高我国企业人力资源质量的方法

 “抽屉式”管理，在现代管理中，它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视"抽屉式"管理和职位分类，并且都在"抽屉式"管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用"抽屉式"管理的企业为50％。在1985年为75％，而在1999年为95％以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。

 “一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。

 “破格式”管理，在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。

 “和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

 “走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

参 考 文 献

[1]陈国海《人力资源管理概论》，高等教育出版社，2009

[2]姚裕群《人力资源开发与管理》，北京师范大学出版社，2012

[3]萧鸣政《人力资源开发与管理》，北京大学出版社，2009