博创科技企业绩效管理工作的探讨

【摘 要】我国中小企业发展前景极为广阔，但大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入到科学管理阶段。博创科技是一家中小型高科技企业，面对竞争激烈的市场，必须提高企业的核心竞争能力才能持续稳定发展。本文针对博创科技现状，提出了研究的问题，即中小企业如何对企业、部门和员工绩效进行科学有效的管理和考评，探讨和分析了中小企业在其人力资源体系中绩效管理方面应注意的问题，指出中小企业如何将绩效管理的功能和作用发挥出来，提出了进行有效绩效管理的对策和建议。

     本文首先概述了绩效的涵义、绩效管理、绩效考核的概念；其次，为了分析和评估公司现行的员工绩效考评体系，本文结合公司实际，设计了工作调查问卷和访谈提纲，并进行问卷调查和访谈。通过深入分析问卷调查和访谈结果，指出存在的问题；最后，论文提出了整改意见及建议。

    【关键词】中小企业； 绩效管理； 人力资源管理

    一、 绪论

    （一）、 实施绩效管理的意义

    绩效管理在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一，在我国已经逐渐引起企业管理者的重视，充分发挥绩效考评的功能和作用尤为重要，许多成功企业的经验充分证明了这﹁点。在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效管理已自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。

    绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高经营效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升人力资源(HR) 管理部门的地位，实现人力资源部门经理从高级办事员到战略伙伴的角色转换。

    当然，绩效管理不能为企业直接创造利润，比如绩效管理委员会或者专门的分析评价部门和人员，也带来了很多看似与经营无关的工作，包括招致直线经理批评的各种表格，为绩效而进行的会议、会谈和培训。绩效管理也不是如大家所描绘的那样，总能带来积极的作用，甚至因为种种原因会带来降低绩效的现象，这些都是需要我们关注的。

    系统的绩效管理思想最重要的意义不仅在于方法，而且有助于改变管理者和被管理者对绩效管理的观念——容易使管理者认识到绩效管理不是额外的管理工作，而是管理工作本身；也容易消除被管理者对绩效考核的猜忌和抵触，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。

    （二）、绩效管理的相关概念

     绩效：在绩效管理中是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的经过评价的工作行为和所取得的工作结果。

    绩效管理：是以绩效考核双方就就员工达到何种目标和为什么要达到此种目标达成共识与承诺，以及促进员工绩效改进的管理过程。绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。整个绩效管理体系包括绩效目标确定、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈。

    绩效考核：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

    （三）、绩效管理的作用

     绩效管理制度是将企业员工工作绩效表现量化并加以评估的制度，在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面发挥着重要作用。绩效管理中的绩效考核工作是企业进行人力资源管理必不可少得关键环节之一，是整个人力资源管理的基础。没有公正、合理的绩效考核，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水。绩效考核主要是通过设计一些方法、手段来实现对员工的有效监督评估，运用评估手段来全面分析员工的业绩、能力以及职业生涯的设计，并可针对员工能力欠缺的地方进行有效的培训，从而提升员工的整体素质。

     绩效管理是员工和部门主管就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，部门主管与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，部门主管通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制订相应的改进计划，帮助员工改进绩效，使员工向更高的绩效目标迈进。

     1、绩效管理的核心是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效

     在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。

     2、绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台

     绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

     3、绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据

     通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。

     4、第三条所说的作用在法律上是非常重要的

     在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。

    二、 资料的整理、分析和讨论

    （一）、公司简介

    博创科技（简称up-tech）是成立于2006年8月，公司地处具有中国硅谷之称的科技核心区域“中关村”。公司拥有一支实力雄厚的研究开发团队，科研人员占总人数55%，全部为本科以上学历，其中多为清华、北航等一流名校博士、硕士。公司业务每年以40%以上的增长率迅猛发展，是国家高新技术企业和北京市创新企业，是专业的嵌入式电控模块与机器人产品、技术服务及应用解决方案的供应商。公司曾承担国家科技部863计划、北京市科委、北京市发改委等多项科技类项目。

    企业科技背景较强，现有员工158人，年龄层次在25-45岁之间，其中高学历人数（研究生以上学历）者占30%。

    图一：博创科技组织架构图

    （二）、绩效考核现状调查和结果分析

    1、 问卷设计及调研实施

    本次调查的目的在于了解公司绩效管理方面的基本状况，寻找员工对绩效管理的主要看法，以求探索在此基础上出建立可行的绩效管理的具体方法和措施。本次问卷调查以基层员工作为样本。本次访谈针对高层领导、中层管理人员、基层员工三个层面上的员工均进行了有目的、有选择的访谈。

    2、调查结果分析

    本次问卷调查共发放问卷基层员工80份，其中收回的有效问卷69份（占总数的86.25%）。本次访谈针对高层管理人员共5人全部进行访谈、中层管理人员33人按40%的比例重点选择性访谈了13人；又根据实际需要，重点选择性基层员工16人进行了访谈。

    调查和访谈后，基本情况分析如下：

    博创科技现采用的是传统的绩效考核。调查后了解到公司现具备的管理基础如下：

    （1）、财务管理和制作过程控制较强。企业信息化较好，各种绩效评价指标已有40余个，其取得较为容易且在日常广泛应用。

    （2）、授不较充分，各部门之间的协作和配合相对较差，需要上级主管协调的情况较多，所以内部会议多，主要为每周一次的绩效检讨会。

    （3）、原有之绩效管理有关文件：员工年度考核办法；部门职能考核办法；质量目标考核办法；月度经营绩效检讨会议制度；绩效薪酬管理制度（将企业的整体经济效益与部分薪酬和奖金挂钩）。

    同时经过问卷调查和访谈发现在以往的绩效考核中存在以下问题：

    （1）、在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略

    企业的战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的方针、路线。它指明了企业发展的方向、前进的动力。如何把企业的战略目标转化为企业中每个员工的具体的行动是非常重要的。反映在绩效管理上，在形成绩效计划的时候，通过科学地分析，将企业的战略目标转化为员工应该达到的绩效目标。但是，我国企业在进行绩效管理的过程中，只是将绩效管理作为评价员工工作的一个方面，只运用在员工工资的发放中。而员工的具体工作并非是按照企业战略目标的分解来确定的，致使员工的行为与企业的战略脱节，没有有机地联系在一起，在考核过程中，致使员工和企业都不能够满意

    （2）、将绩效考核当作绩效管理

    企业中的一部分人员在观念上还比较落后，对绩效管理的认识仅是在考核层面上，往往用绩效

    考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。

    （3）、绩效流于形式，为了考核而考核。

    在制度制定出来之后，员工从最初的被激励到最终的“疲软”状态，主要是制度只是束之高阁的形式上的东西，它并没有真正地运用到实际中，致使最后企业想要做何种改变，都会被员工理解为又一套形式的制度出来了，措施最终也不能够进行下去，同时不能将绩效管理落实到管理的全过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。。管理者的角色是警察，考核就是要一挑员工的毛病，造成管理者与被管理者之间对立与冲突。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩效的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。

    （4）、员工参与力度不够，主观性过大

    员工对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核是怎样进行的、考核指标是如何提

    出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。考核者的主观性主要表现在几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。极易产生产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等，从而使优秀员工积极性受到打击，而一般员工也无所改进。有时部门主管打分出现平均主义，主管和下属员工均有意见；员工认为有的考核标准不全面，造成了不公平。

    （5）、绩效考评不够客观、透明

    各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。 整个考核过程处于单向保密过程，员工不明确考核标准，原绩效考核只问结果不问过程的管理方式，对于经验和资历较浅的员工的压力较大，新员工帮教的关系淡薄。

    （6）、团队绩效和个人绩效脱节

    绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。目前，在企业中，众多的工作都是需要团队的力量才能够解决的。但是在最终的绩效考核中众多的企业只能做到让团队和个人其中的一方满意，有些企业会使团队和个人都不满意。在考核过程中，团队的考核和个人的考核没有有机的联系起来，要么夸大了团队，要么夸大了个人。这是由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效管理落实到管理的全过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。

    三、 结论和建议

    （一）、 研究的结论

    根据对博创科技人力资源绩效管理工作的探讨的研究，我们可以得出以下结论：

    结论一：绩效管理不仅是考核，还是管理者提升的工具。绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 。

    绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本的目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。我们的管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。

    绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

    结论二：必须从制度化入手，建立一个确保绩效管理运行的基础。

    在中国，大多数的企业都天天喊着制度化，然而，有多少个企业是真正的制度化了呢？在实际操作中，人们还是习惯出漏补漏工作方式，习惯于现象思维，没有联系、发展的处理事情，缺少企业整体操作观念，制度化就变成了仅仅是教你该如何做的层面上了。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

    结论三：绩效管理需要广大员工基础。

    通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。我们通过指导、宣讲等方式使员工树立正确的绩效管理观念，了解绩效管理的真正目的是发现问题、提高员工绩效、在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效管理的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。

    （二）、对研究中发现问题的解决建议

    通过对博创科技人力资源管理中绩效管理工作的探讨，在建立绩效管理体系时，针对促进中小型企业管理升级，实现跨越式发展，在进行绩效管理中出现的问题给出以下的建议。

    1、建立一致的绩效管理体系。

    实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价。人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价。因此就要综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系。绩效目标对企业的整体绩效至关重要，需要把个人目标和整体目标联结在一起。个人目标源自于企业的整体目标和计划。在制定明确的绩效目标应注意一下几点：

    绩效目标必须是个性化的，即使许多的员工工作职责描述相同，但是不同的员工要制定不同的绩效目标。因为只有在他们的绩效目标中承认了其独特的需要、技术和能力，可以让其与同等职位的员工以不同的方式实现自己的绩效目标。

    制定目标的过程比创立出来的目标更重要。在考核者与被考核者的沟通交流过程中，可以帮助员工树立努力贡献的意识，达到所制定的绩效目标。在设定目标的过程中要进行反复的沟通和反馈，否则，目标形同虚设。

    目标不能虚设也不能僵化，如果目标不能做任何的修改，就不能做到随机应变。员工的工作环境在不断地变化，外部竞争环境也在快速地变化，员工的某个个体的绩效目标就需要修改，或者是重新分配。

    2、一个完整KPI应包括的内容应全面完善。

    包含考核纬度、指标名称、定义、目的、关键程度、指标极性、单位、计算公式或评价依据、检查频率、权重、主要责任部门/人、来源或评价部门、评价标准、计分方法的一个KPI 会非常具备可操作性。

    3、绩效体系和薪资体系存在交叉点，薪资结构必须能灵活响应企业与个人绩效的变化。

    目前相对较好的薪资结构：员工总工资=职位工资(固定)+技能工资(浮动)+绩效工资(浮动)+职工股。职位工资(固定) 来自职位评估；技能工资(浮动)来自技能评估；绩效工资(浮动)来自绩效评估。

     4、只有建立一种与的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化，才能最大限度的发挥企业潜力。

     优秀的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用；良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。

    企业在实施绩效管理的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考核的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，有了绩效考核，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职、减薪、解雇之类的行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考核持有一种恐惧的心态，害怕绩效考核会给自己带来不好的改变。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，像完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。因此，企业在实施绩效管理的最初一定要将宣传做到位，使组织的每一个成员都能了解企业实行绩效考核的真正用意。

    5、 重视绩效考核的过程中方法和工具的选择，进行持续有效的绩效沟通

    绩效考核的方法和工具是多样的，主要有360°全面考核、平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、企业资源计划（ERP）等。主要选择什么样的工具和手段，要根据企业的战略目标、企业的管理水平、岗位职责和工作分析的结果、考核者的需要、组织结构的需要等来考虑，而不是盲目地照搬。

    在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的。考核者和被考核者持续不断的交流沟通是企业绩效考核顺利进行的关键和保障。在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。建立有效的反馈体系，考核后进行考核面谈，让下属知道主管对他的评价，让主管了解下属对所做评价的看法。双方对下属的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导，主管做考核面谈时要充分考虑到员工潜力、员工个人能力开发目标以及员工工作适应性评价，通过这种辅导方式，主管可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。

    总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。在持续沟通的前提下，管理层帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

    参 考 文 献

    [1]（WANG）王海燕、姚晓远：《绩效管理》，北京，清华大学出版社，2012年3月第1版。

    [2] (FANG) 方振邦：《战略与战略性绩效管理》，北京，经济科学出版社，2005年5月第1版。

    [3] (YU) 余凯成：《组织行为学》，大连，大连理工大学出版社，2001年1月第1版。

    [4]（PENG）彭建峰： 《人力资源管理概论》，上海，复旦大学出版社，2011年2月第2版。

    [5]（JIAN）姜定维，蔡巍：《奔跑的蜈蚣》，北京，京华出版社，2002年12月第1版。