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（三） 缺乏传承人的素质、能力及培训培养模式问题
中国有句谚语说“富不过三代”，这种现象很值得思考，而想要解决财富的代代传承的问题就要从打造一个传承人的培养模式开始。一个家族企业的继承者在享受使用财富的权利的同时，也应该接受使家族财富代代传承的义务。一个家族的财富快速增值的同时就越容易出现所谓的“败家子” 在我看来，我国民营家族企业的子女在这一点上更加明显，我们都知道由于中国在20世纪70年代末以来实行的独生子女政策造成的继承人潜在选择对象本身就有限，而此类企业的企业主都是白手起家，都是在自己创业前和创业中吃过很多苦头，基于补偿心理，所以在对待自己的子女上就存在过于宠溺放任，这些子女也就成为了所谓的“富二代”，这不是光环，而是束缚住企业主及其继承人的枷锁，如果不能够用长远的眼光来培养子女的能力和素质，造成传承人没有值得信服的能力去经营和管理企业，而失去了这样“唯一”的传承人，企业的日后发展十分堪忧，很可能将企业创办者的一生心血付诸东流。现在“富二代”的各种负面新闻屡屡见诸于媒体，从客观上也反映了我过很多民营家族企业的子女在道德教育上、文化教育上以及对家族财富的思想认识上都有很大的问题，古语说“授之以鱼不如授之以渔”在有如此之多的前车之鉴的前提下，现有的企业主如果要选择子女作为传承人，就需要把重点放在对起的素质、能力及培训培养模式上。
（四） 企业文化和经营理念的传承缺乏
企业的延续发展必须借力于企业文化，而企业文化正是家族企业尤其是我国为数众多的中小企业所缺乏的，企业主要清醒的认识到企业的发展不单纯的等同于赚钱，留给后代的也不单单是财富，纵观近代企业发展史，能够屹立百年的传统品牌，都有着鲜明的企业文化，如青岛啤酒、同仁堂、张小泉、全聚德、稻香村、老凤祥等等，不胜枚举。如果一味的把精力放在眼前怎样赚钱和创造财富上，这样的企业必然不会长久。这些历经百年的企业的精髓传承至今都是企业文化的体现，尤其值得现有的新兴企业效仿和学习，企业要怎样做到可持续性发展，怎样确立正确的经营理念并传承给下一代这都是企业主需要思考和解决的问题，而这些问题很多的企业主并没有认识到，也是企业发展和传承缺乏的。
三、家族企业传承主要问题的分析
（一）子承父业的传承机制对家族企业发展的制约因素
子承父业是中国大多数家族企业的交接方式，在中国这样一个“家”文化传统浓厚的国度里，子承父业有着深厚的文化基础，而这种传承机制又对企业的发展造成很大的制约，而子承父业这种传承机制对于家族企业发展才制约因素有：
1.各种原因引起的企业主无法正常交接班
⑴子女本身的问题。其中也包括了子女接手企业的意愿，和即便愿意接手企业子女的个人能力
问题。如果子女本身没有意愿接手企业，那么子承父业这个命题就无法完成，势必造成企业主在继承问题上财产的传承的心理的不平衡，如果由其他人来继任和经营企业，则在信任度上、财富份额的流失上、经营发展的风险上有很大顾虑。而如果子女接手了企业，在经营上是否能够达到乃至于超过父辈则成为企业发展的关键，也是继任者位置是否能够坐稳坐长的重要因素，家族企业盘根错节的家族关系网的相互牵制年轻接班者能否“震得住”也是一个显而易见的问题。所以在传承给子女后子女能否挑起这副担子则成为了企业主最大的忧虑，也是对企业是否能够持续发展使企业做大做强的重要制约。
⑵人事方面的问题。家族企业这种特殊的企业结构，尤其是创业者向第二代交接班这样一个
时刻和特殊背景下，继任者面临的都是企业的“开国元勋”，即是亲属也是下级、即是长辈也是被管理者这种情感模式的错位，接任过程中必定困难重重。所谓“一朝天子一朝臣”，在管理模式上的差异，人事方面的变动都容易致使人事动荡，如果不能迅速解决人事问题，势必造成严重后果，从而影响企业的发展。
⑶交接班过程中前任掌门人的态度和方法也是影响企业发展的因素，即便有心将接力棒交给女
儿，也还是有不少现实问题横亘在父辈的面前。比如娃哈哈集团，2000年改制之后，宗庆后个人持股29%，管理层及员工持股25%，另外46%由杭州上城区政府持有。也就是说，宗庆后如果只是要把名下的股份完全交给女儿宗馥莉，这的确只要看宗馥莉愿不愿意接受，而如果想让宗馥莉全面接手娃哈哈集团的经营管理，则要看董事会同不同意了。为了使企业交到子女手中，往往企业主会采取强行让子女继任的方法，避免不了出现单方面照顾子女利益的情况存在，此类事件一旦发生，必然会使员工尤其是中高层管理者的忠诚度下降，造成企业业绩下滑等等诸多问题的发生，也是影响企业发展的因素之一。
2. 交接班后企业发展滞后或企业经营不善，使得传承人能力受到质疑，严重影响企业正常经营和发展。接班人在经营过程中出现的经营不善的原因是多方面的，有接班人个人能力本身不具备的问题，当然也有很多客观因素导致的，特别是中小型加工类企业由于金融危机的暴发，人民币增值、融资困难、原材料上涨，人力成本增加等等，都会致使企业经营困难。但无论如何，企业一旦出现经营不善，对于传承人的能力必然受到质疑，企业正常经营和发展也就无法正常走下去了。
（二）制约职业经理人管理家族企业原因
1.现阶段国内职业经理人市场规范及能力欠缺
目前的职业经理人市场环境的确还不完善，存在许多需要解决的问题。此类问题首先出在公司的需求和职业经理人的追求之间的矛盾上。大多数老板聘请职业经理人时，往往对其寄托了太高的希望，不惜代价聘请职业经理人，把创造企业神话的希望寄托在他们身上；职业经理人往往被要求创造很高的当期业绩，这个定位导致职业经理人短视，制定出一些急功近利的计划，而此时职业经理人，有能恰当处理的，但有些职业经理人往往也会做出一些不切实际的承诺。结果，企业的神话不是那么容易创造，双方不得不在相互埋怨甚至指责声中分道扬镳，职业经理人在职期间贪污受贿的事件也时有发生，对聘请职业经理人，许多家族企业产生了恐惧心理，而现今中国社会法制的不健全，使得职业经理人市场没有得以健康有序的发展。
以广西北海市“中国职业经理人第一案”（又称“喷施宝野村风波”）为例，经“喷施宝”老板王祥林的举报以及公安机关的侦查，北海市海城区人民检察院对“喷施宝”公司经理人水麒梁提起公诉，指控水麒梁“在任广西北海喷施宝有限责任公司财务总监期间，利用职务上的便利，侵吞喷施宝公司财物”以及“公司人员受贿事实”。检察院认为：“应当以职务侵占罪、公司人员受贿罪追究其刑事责任。”此后王祥林则利用各种场合，向国家有关部门呼吁“建立职业经理人档案管理制度。浙江宁波雅戈尔董事长李如成则曾经明确表示说，雅戈尔不再考虑聘请职业经理人了。这样的事情一再发生，则更加加剧恶化了我国职业经理人的市场。
2.因我国传统观念影响，在家族企业传承中优先选择仍是子承父业，不认为职业经理人机制也是家族企业的传承机制之一，因对职业经理人权限放开程度不够，致使企业无法壮大。
从企业主这方面看，通常很少有人完全放权让经理人发挥，对职业经理人的信任度不够。重庆力帆的掌门人尹明善曾经说过：“无法放心交权给职业经理人的最直接的原因就是中国的法制还不健全，企业的商业机密和产权保护还需要改善。”“让一个外人掌握企业的核心技术机密，很危险。他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。企业只有靠家族才能稳定，因为家人背叛的可能性很小。”所以有众多的家族企业的创始人担心由于引入了职业经理层而导致企业控制权的旁落是普遍现状，大多数是将经理人当成自己意志的执行者而不是决策者，凡事还是亲力亲为，职业经理人成了摆设，根本无法真正进入核心决策圈，面对强势的创业型老板，职业经理人扮演的角色空间极其有限。
（三）目前家族企业传承人能力培养方式的现状分析
现阶段家族企业对传承人的培养现状不容乐观，传承人需要驾驭的不但是企业经营本身，所以能力上的培养是多方面的。
在国内，在子女的教育和培养上有着显著的两极分化，我们现在的大型家族企业大多会选择将子女送往国外留学，学习国外的经管类课程，当取得学历后回归企业从事高管工作或分管一片，从而积累经验为结伴做准备，正所谓名正——有着海归的光环和经营理论的基础，言顺——有了数年的企业经营的经验，做出成绩后这样的交接班就较为顺利。像宗庆后之女宗馥莉宗庆后之女宗馥莉在美国攻读工商管理专业，2004年回国。 2005年3月，宗馥莉开始担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任。2010年，宗馥莉整合了娃哈哈供应部、工程部等各个部门的进出口相关业务，组建进出口公司。 而刘永好之女刘畅16岁赴美求学，2002年获得MBA学位归国后，开始进入新希望集团。如今的刘畅持有新希望集团36.35%股权，间接持股新希望(000876.SZ)和民生银行(600016.SH)两家上市公司，同时还担任四川南方希望实业有限公司董事长。今年7月，新希望集团斥资4亿元在重庆设立了两家股权投资中心，其中一家名为重庆新希望股权投资中心，注册资金3亿元，法人代表正是刘畅。以上两位是作为准继任者迈向经营台前的，也有第二代做得比较好，接班较早的，已经能够看到继任后显著成绩的，比如说江苏的红豆集团的掌门人周耀庭之子周海江在经营中就颇有建树。但作为大多数的中小型企业主来说并没有意识到培养传承人的能力刻不容缓，甚至有些企业主觉得读书无用，不如早些放弃学业到公司帮忙做生意，这样的决定会使继任者的素质这块基石缺失，造成眼界不够开阔，不能使中小企业有长足的发展，一直徘徊在低层次的加工业的领域，从而使企业发展止步不前。
企业传承的不仅仅是财富，还包括很多“无形的东西”，如权力、政商关系、社会网络、企业声誉、个人魅力等等。传承也包括了企业业务；公司管理，和留住人才的问题。这些问题传承人不能学会的话，家族企业要传承是无法完成的。
（四）企业文化与正确经营理念对代际传承的重要性及必要性
企业要长期生存，核心是企业文化。鲜明的企业文化和正确的经营理念对于传承来说不但重要，而且是必须要重视的。传承，不单单是财富的传承、经营的传承、品牌的传承，也并不单单是父传子的模式，而是一个文化传承。企业延续发展则要借助文化传承。
如果只针对家族的企业必须传给我的子子孙孙这个继承问题上，对企业发展反而不利。但是从另外一个角度来讲，家族企业要有一定的企业文化，有一定的企业精神。这是不是说照搬硬套国内外的成功企业文化的模式来强加于自己的企业，而应该是从企业经营过程中形成的适合自己的、值得坚持的企业文化理念，并且已这样的理念自律、和激励整个企业向正确的方向发展和壮大，如果忽略了企业文化的树立和传承，那么这个企业就长远的看它的经营是盲目的、不能够得到长足发展的。这个传承不管是传给自己的后代，或者找职业经理人，都是贯彻始终的企业的航标，但是形成正确的企业文化的这个过程很长，要善于总结和发现自己企业值得骄傲的、有顺延意义的闪光点，让它们串联成成熟的企业文化，这对企业的发展是必要的。
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