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（二）价值取向多元化
人是一种社会性动物，员工则是具有个人意识和社会动机及行为的生产要素。社会环境的变迁和外部文化的进入，使得人才的价值取向愈发多元化。传统上，很多企业注重运用外部激励手段，例如职位、待遇和薪酬等，这些激励的作用不容忽视，然而员工的需求比这些更加具体和复杂。他们注重支付的公平性，注重企业的分配能够体现自身价值和社会地位及身份，当他们的经济需求得到满足后，他们则更加注重工作自主性，希望别人能够尊重和承认他们，渴望自身价值的实现。为此，企业应当更多的关注内部激励，调动员工积极性，使他们的工作满意度提高。
（三）管理手段多样化、科学化
科技的不断发展使人力资源开发与管理的手段日趋多样化。在知识经济时代除了传统的学校教育知识手段外还有更多的手段，例如在职培训、考察学习、网上大学、远程教学、学术研讨和信息下载等，另外人力资源管理也进入了新的时代，管理愈发专业化、科学化、技术化，摒弃过去那种被动的经验式的管理模式。人力资源管理与其它专业一样，包含很多专业技术知识，例如人才预测规划技术、员工培训与开发技术、员工考核技术、人事诊断技术、激励管理技术等。作为人力资源管理者，应当对这些知识进行系统的学习，只有这样才能够适应时代的发展要求。
（四）学习和培训终身化
知识经济时代的社会，信息总是不断变化，当前已经不存在终身受用的知识和技能，学习也不再是人生某一阶段的事情。从知识的重要性以及创新速度来看，企业员工都必须要不断更新知识和技能。企业要适应社会的发展要求，就必须不断加强对员工的培训，或者使员工自觉的学习，否则就会被淘汰。为此，员工需要终身学习。企业必须要让员工理解，他们的工作要求他们接受培训，学习也是他们工作的一部分。
（五）培训工作日趋职业化
在知识经济时代，培训已经作为一种强有力的手段被广泛的应用，它能够使企业各种发展目标和组织目的得以实现，培训的职能也在组织中日益专门化，培训工作更是日渐职业化。其主要表现有：培训已经发展了一套理论体系，发展了专门从事培训工作的专家与管理人员，并以高超的培训知识获得权威，全社会已经认同实施培训，已经建立职业化的组织，发展培训的职业标准并逐渐形成培训的职业文化。
（六）职业发展个性化
随着经济全球化的发展，职业选择的机会不断增多，人才的竞争范围也逐渐扩大，提高了人才的自主权。在知识经济条件下，当知识成为稀缺资源，企业与员工便不再保持高度的雇佣关系，员工对职业的忠诚也开始慢慢取代对企业的忠诚，他们更加注重个人职业生涯的发展，而非企业的成功。在流通过程中，人力资本的价值会不断变化，一旦员工认为他的个人价值没能在该企业中体现，他就可能会选择跳槽。
（七）注重人力资源情商的开发
知识经济时代，竞争日益激烈，风险也不断加大。因此，企业不仅要注重开发智力，还要开发情商。健康的情绪能够使人充分发挥能动性，促进企业凝聚力的形成，利于团队的协作。在知识经济时代，知识高度综合，知识的信息量增大，使得社会分工更加细化，通常需要大家协作才能够完成一项任务。为此，企业应当注重团结合作方面的情商素质。
三、知识经济下我国人力资源管理存在的问题
一直以来，中国都实行以人治为主的管理，注重投机、机变和关系，而忽略制度，社会人情在很大程度上影响着制度的建设与执行，这种模式一直沿袭到今天，只不过变得更加隐蔽而已。在中国，很多外企的管理模式都碰壁，先进的理念与制度缺乏与之相应的环境。我国人力资源管理现阶段处于“希望尝试却又不知所措”的特殊境况中，这与规范化的企业人力资源管理要求相比还有很大距离，其主要问题在于以下几方面：
（一）观念滞后，对人力资源管理认识不到位
在企业各种资源中，最重要的资源就是人力资源。2002年，中共中央在《关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建设》中提到：人才是最宝贵的资源。当今和未来国际的竞争，归根结底是人才的竞争。要切实的抓好吸引和用好人才的战略任务。从现代企业实践中，也能够证实这一点，企业最终产出的价值实际上就是企业的人才发挥的作用。新加坡四大百货公司之一的诗家董集团，其创立者是新加坡的华人企业家董俊竟，现任董事会主席。作为一个典型的华人企业，他们把中国传统文化中的伦理中心主义和中庸之道在该集团中体现得非常全面而深刻。首先，维系人际关系的伦理纽带被公司所重视，要求员工把自己看作企业的一员，将个人、家庭和企业的利益紧密联系在一起，时刻意识到自己的责任，这样有利于增强企业的凝聚力，为员工创造一个和谐的工作环境。其次，维持群体的和谐，强调员工与员工之间、员工与客户之间、上下级之间相互理解沟通，这是被公司重视的，在“求大同存小异”的基础上，实现“上下同欲”、“同心同德”。和谐统一，协调发展的管理理念贯穿于诗家董集团人力资源管理的始终，多年来，新加坡股票在评价各上市公司全年业绩时，对诗家董集团管理状况大力赞许，成为了投资者追捧的对象，由此可见，这种人力资源管理理念为诗家董赢得了良好的声誉和社会效益。
然而，我国很多企业在人力资源观念上仍旧滞后，无法跟上时代的发展，他们对人力资源的认识还停留在传统的人事管理的范围内，认为只是招聘、录用、考核、奖惩、薪金、福利等，对人力资源缺乏整体性的认识。多年来，我国并没有真正突破体制改革，这显然是因为管理者观念的滞后性。如果观念不变，即便体制在名义上改变，但仍旧是“换汤不换药”，在新体制下，利用旧体制和方法来做事，没有真正树立人力资源管理概念。当前我国企业在人力资源认识方面存在误区：第一，过于简单和片面的理解人力资源管理，没有认识到人力资源管理从属于企业管理系统，是子系统之一；第二，将人力资源管理视为纯粹的技术问题，认为利用一到两种工具就可以帮助企业解决相关问题；第三，在企业人力资源管理中，没有系统的分析和诊断企业的具体问题。
（二）理念滞后，缺乏人本主义管理基础
特定的社会文化产生特定的管理思想。中国特殊的社会文化背景，使得管理者和被管理者处于不平等地位，在实际工作中形成支配与被支配的领导方式。我国一些企业为了使人和事相适应，强调通过“控制”与“服从”来对人进行管理，忽略人才能力的发挥，其主要表现有：注重纪律和制度，渴望制定各种规章制度对人的行为进行约束，忽略员工的真正需求，将人视为成本，而非可开发的资源；过于重视节约成本，忽略员工的开发和培训；在人事管理上仍旧沿袭了传统的制度，导致人不能尽其才，抑制了其工作的积极性和创造性。相比之下，西方一些企业就非常注重员工的培养与开发。像德国西门子公司的人力资源观念以培训为基本，每年仅用于培训员工的专门投资就超过4亿美元，在世界各地培训中心公司每年要举行两万多次各类培训活动，培训为西门子公司管理人员、技术人员、生产工人的工作质量都带来了开拓性的进展。
对于人才在经济发展中的重要性，一些企业已经开始重视，并有意的进行以人为本的管理，然而由于人事和劳动管理制度的影响，无法在社会范围内实现人才的优化组合，无法真正实现以人为本的管理。二战后，西方工业国家为了适应生产力的飞速发展，开始呈现不同学派代表的思想，如行为科学、管理科学、决策理论等，并逐渐成为成熟的现代管理理论。长期以来，中国形成了复杂的社会和文化背景，因此注定中国还需要很长的时间，才能逐渐形成具有中国特色管理的理论。
（三）缺乏有效的激励机制
传统国企的激励方式过于片面和单一，主要对个体进行表扬和奖励等，同时忽略精神激励价值，习惯利用物质激励的方式。然而，人的需求是多方面和多层次的，在精神方面往往涵盖了他们更高、更深层次的需求。另外，在官本位的价值观导向下，其收入的分配往往依照行政级别或是职称的高低来进行，没有体现出工资薪酬的激励作用。只要企业获得效益，表现好坏的员工都会涨工资，同时国企常常将提供的福利保障作为对职工的义务，而非激励手段，这显然有悖于市场经济，这样一来就使一些职工无法发挥重要性，并增加企业负担。企业在对员工的业绩考评上往往也流于形式，没有建立相关的考核制度，通常都是情比法高，缺乏激励作用。员工往往是被动的接受任务，根本没有清晰的目标和明确的责任，当工作完成后，其评价与考核也往往通过上级的有限指标和主观印象来决定，存在很大偏差，无法使员工的积极性得到有效的激发。
（四）核心人才流失严重
“ADK”是微软公司人力资源管理理念的精华：A表示吸引最好的人，D表示发展最好的人，K表示保留最好的人。微软公司强调只要员工使他们需要的人，要什么就给什么。由此可见，企业核心人才非常重要。核心人才要有出众的能力，还要有与公司一致的理念。然而在实践中，国有企业核心人才流失的问题十分严重，究其原因有两方面：第一，在核心人才的薪酬水平上，国有企业与合资、外资企业存在巨大悬殊，人才的资本含量与回报不均衡，核心人才无法体现个人价值。依据亚当斯的公平理论，核心人才流失也不奇怪；第二，核心人才无法与公司事业实现同步发展，企业没有提供给他们希望的发展空间，企业没有充分尊重他们的发展需要。想要留住人才，企业就必须要为核心人才提供更大的舞台和相应的、足够的能够证明其自身价值的条件，例如福利、待遇和职位等。
（五）不善于营造企业文化
企业是一种以人为本的经济组织，而组织的生产要素中最具活力的因素是人，人最终决定着企业的命运。无论资金和土地等自然资源多么丰富，但离开人它们都将无法增值，然而要调动人的活力就必须依靠企业文化，它是企业的灵魂。企业文化的提升与企业发展相辅相成，它时刻影响着员工，企业要实现可持续发展就必须拥有强势的企业文化。当前，我国并没有充分的重视企业文化战略，也没有系统的理论对企业文化的培养进行指导，在企业中，企业文化往往都是传统文化的缩影，这也使得我国企业的企业文化存在很多缺陷和错误：第一，我国企业，尤其是工业制造业企业中，各种规章制度看似系统、严明，对员工该做的和不该做的都进行了规定，然而这些规章制度却没有明确的文化理念和价值倡导，忽略了对员工的教育与培训，难以有效的执行这些制度。第二，我国很多企业的企业文化抑制了人的个性，企业通常注重人的“集体性”，而将人的想象力与创造力抹杀，在小生产观念下容易出现集体主义，使企业的内聚力难以形成。第三，对于企业文化的形成与发展工作，我国企业的人事管理部门很少去营造和推进，通常都由企业的工会、团委、宣传等部门来实施这项工作，没有同人事部门形成合力。总之，我国企业没有在人力资源管理中融入企业文化，没有很好的挖掘企业文化的约束功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、辐射功能，没有将企业文化作为经济发展本身的一种科学规律进行应用和总结。
四、知识经济下我国人力资源管理策略
近年来，中国经济获得了空前的发展，企业间的竞争愈发表现在人才竞争上，企业管理者也愈发关注人才的吸引、任用、培育、激励和保留。针对我国人力资源管理中存在忽视基础管理层面工作的现状，笔者针对我国人力资源管理中存在的问题提出以下策略：
（一）根据企业发展战略，制定企业人力资源管理战略
对于中国人力资源与企业战略之间的关系，惠普中国区副总裁、行政总监张国维的描述十分形象：“一个企业就像是中国的舞龙，作为战略的龙头摆了很多次，人力资源管理的龙尾必须要跟得上。只有这样，你的表演才有人看，你的企业才有竞争力。”人力资源部门的角色不该是完全的执行者，更多是参与和制定企业的战略决策。人力资源管理者应当以企业发展战略角度，对企业人力资源的发展现状进行主动分析和诊断，及时、准确的提供有价值的信息给企业的决策者，支持企业战略目标的形成，并制定具体的行动方案促进目标的实现。 首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页 2/3/3 相关论文
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