企业内部控制问题的研究(二)

     3、人事政策以貌取人、随意用人、任人唯亲、排斥异己。1995年底，因各地商场相继开业，管理人员严重不足，郑亚集团对招聘培训后的几百名青年只通过对名观相，就将五官端正、口齿清楚的派往商场当经理或处长，而其他人员则当营业员；集团某领导的一位表弟，原郑州市郊农民，被任命为北京一家大型商场总经理；四位年轻副总因不附和总经理意见，1990年借故被派往外地办事处，当驻外办事处撤销后返回商场时位置已被别人取代。

     4、企业产权关系混乱。1993年9月郑亚集团的虚拟股权转让被河南省体改委等政府职能部门认定，将原投资者河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%；中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。

     (二)风险评估方面。风险评估是识别和分析那些妨碍实现经营管理目标的困难因素的活动，其要素包括关注对整体目标和业务活动目标的制定和衔接、对内部和外部风险的识别与分析、对影响目标实现的变化的认识和各项政策与工作程序的调整。作为设计和运行内部控制结构的一部分，对风险的分析评估构成风险管理决策的基础。它强调有效的内控系统需要识别和不断地评估有可能阻碍实现目标的经营风险和财务风险，并能使错误和不合法行为的发生降到最低水平。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性，多数来源于企业外部，但因其能直接或间接地影响企业正常经营活动，仍应采取有效的内控措施加以防范。而财务风险是指由于举债而给企业财务成果带来的不确定性。对财务风险的控制，关键是要保证有一个合理的资本结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆的收益，提高自有资金盈利能力，同时也要注意防止过度举债而引起的财务风险的加大，避免陷入财务困境。企业管理当局需要不时调整内控，以便恰当地处理任何新的或过去不加控制的风险。

     郑亚集团涉及风险认识的几点失误：

     1、对市场形势认识不足。l993～1995年，全国大型零售业以每年30%的增长速度递增，超过社会零售总额的增长速度l0多个百分点。总量缺乏调控，结构严重失衡，大部分高档商场僧多粥少，整个行业的萧条很快就到来了。郑亚集团本想趁着同行还没缓过劲的时候去抢占地盘的想法就此落空。

     2、过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败。过高估计自己，听不进不同意见，动辄高起点、高档次，而不做扎实的市场调查论证。例如在南阳这个不足30万人的地方，商业网点本来已经够多了，而郑亚集团在这里又投资1.2亿元建南阳亚细亚商场，能争得多大市场份额，其结果可想而知，这些靠银行贷款来的钱又拿什么还?

     3、应变能力差。整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。1993～1996年，郑亚集团以中国百货业前所未有的速度在全国各地建立了20多家连锁店，占用了过多流动资金，加之股票上市计划流产，引发了资金的严重匮乏。庞大的连锁体系刚刚运作便出现 “多米诺骨牌效应”，南阳亚细亚一开业就出现亏损，成都、福建、天津的亚细亚一个个被迫关门。

     4、抗风险能力差。郑亚集团在向外扩张时，考虑“如何抓住机会”较多，而考虑“如何规避机会蕴含的风险”较少，把开业当成了唯一的目的。只要能开业，别说规避风险，甚至会主动迎着风险上，比如高息贷款、高档装修。

     (三)信息沟通方面。信息沟通存在于所有经营管理活动中，它使员工得以搜集和交换为开展经营、从事管理和进行控制等活动所需要的信息，包括管理当局对员工的工作业绩的经常性评价。有效的内控系统，一是具有充分和全面的内部财务经营数据，以及关于外部市场中与决策相关事件和条件的信息，这些信息应当可靠、及时，并能以前后一致的形式规范地提供使用；二是具有可靠的信息系统，涵盖公司的全部重要活动，包括以某种电子形式存储和使用的数据的系统，都必须受到安全的保护和独立的监督评审；三是具有有效的交流渠道，确保所有员工充分理解和坚持现行的政策和程序，影响他们的职责，并确保其他的相关信息传达到应被传达到的人员。

    郑亚集团的内部信息沟通系统几乎不存在，主要表现在以下几个方面：

    1、不注重成本信息。以郑亚集团广州连锁店为例，与其竞争对手相比，场地年租金3000万元并且每年按l0%递增，相对成本较高；在购物环境上花费太大，但无效劳动力太多，无效用地太多。这一切都未引起管理当局足够重视，还在此状况下减价销售，其代价是直接减少了利润。

     2、不计算投资回收期及投资回报率。1993年，河南省内4家连锁店同时开工建设，大体投资3个亿，但自有资金只有4000万元，其余大多为银行贷款。在如此的投资情况下，郑亚集团仍未对投资进行可行性分析而进行盲目投资，结果必然出现投资失败后银行追债的场面。

    3、不收集市场方面的信息。所有郑亚集团连锁店的通病，是筹备时埋头向内，注重于把商场从形式上“立”起来，而没有尽快了解当地市场情况、制订正确的经营策略。其结果往往是一家连锁店表面上“出世”了，但却不能立于市场中，不能立于不败之地。“开业即面临倒闭”，成了其连锁经营中的一个常见现象。

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