国际营销活动的组织探讨(三)

    ⒌国外子公司的地理位置

    企业设在国外子公司的地理位置，同样影响着企业国际营销组织结构。如果欧美企业的子公司是设在文化、经济差异不大的地区，例如加拿大，美国，那么地理位置就不成为影响因素。但是如果其子公司是设在地理位置与其总公司差异很大的地区如朝鲜，那么在这个企业设计的子公司的组织结构与其在欧美地区设计的子公司组织结构差异会很大。如在欧美发达国家，其信息畅通，政策法规透明、完善，企业运做无需设计“政策信息部”或“攻关部”，而在不发达的国家，由于多方面的原因，如腐败严重的政府，则企业需要设计“攻关部”。

    ⒍重要地区经济集团的出现

    随着世界经济一体化的发展，地区经济同盟者诸如欧盟、北美自由贸易区、东南亚国家联盟、安第斯共同市场等经济集团的产生和发展，某些国际企业的总部从原来的按国设立会改为按地区设立。如布鲁塞尔、纽约、伦敦等，已成为很有吸引力的设立地区总部的地方。

    ⒎组织技术

    组织管理过程中，应用技术的复杂程度是影响组织内部协调关系的重要因素。一般来说，技术越复杂，部门或个人之间的交往越多，信息传输量越大，传输频次增大，相互协调变的越复杂。技术复杂程度高的企业，其自动化程度高，因此导致工作人员减少，基层管理跨度减少，而高层管理跨度则会增加。相反，技术复杂，而自动化程度低的企业，人员就会增加，在组织设计时，高层管理跨度则会减少。

    8. 文化差异.

    “在比利牛斯山脉这一侧是真理，在另一侧就是谬误”—拜莱.帕斯科

    “文化潜流规定我们的生活，但它的影响正在被刚刚意识到”-爱德华.T.霍尔

     这说明文化差异的重要性。如对于非常关心员工住房等福利的国家，在组织设计时，需就此功能加以考虑，或增加专门设置或增加某机构此功能

    三﹑国际营销活动的组织模式

    企业的国际营销组织是根据其国际市场的营销战略规划、国际市场业务的比重、所经营的产品业务的类型和特点以及海外的市场环境等多种因素而组建的。

    每个企业所处的条件不同，它的营销组织及设计也不尽相同，但是企业组织国际营销

    的方式大致分为两大类：

    一是分开经营的组织形式。即指企业将国际业务与国内业务区别对待，专为国际业

    务设立一个独立的部门，负责企业的国际营销活动。随着企业参与国际营销程度的加深，大致要经历出口部、国外子公司和国际部三个阶段。

    二是一体化经营或称世界性公司的组织形式。即指企业不加区别的对待所有的业务

    活动，无论国内业务还是国际业务，都一样对待。企业的所有活动，包括原材料的采购、人员招聘、产品的销售等都是全球性的。

    关于国际营销活动的组织模式，一般分为出口部、国外子公司、国际部、地区性组织、产品组织、矩阵组织和全球性组织六种类型：

    ㈠出口部（Export Department）

     一般是随着企业国际业务的展开，也就是企业刚刚进入国际市场，只是做产品出口业

    务，且业务量很小，此阶段公司的主要营销精力放在国内市场。但对企业而言，有市场发展的潜力，并且企业也认识到了这一潜力，有意推进和拓展，故成立一个与出口业务量相适应的适当规模的专门从事出口业务的部门：出口部。由其来统一处理国际业务。其特点是：

     ⒈当国内需求不足，生产供给有余时，由此产生的暂时性过剩会导致非经常性对外营销；

     ⒉公司产品可能销往国外市场，但并不花大精力去获取和维持市场份额；

     ⒊多把产品销往贸易公司，或者找上门来的国外客户；

     ⒋公司也可能把产品销给了国内的批发商或分销商，在自己并不知情的情况下，由批发商或分销商将产品销往国外市场；

    ⒌公司组织结构和产品很少变化。

    50年前的大多数公司，尤其是类似美国那样大国的大公司，仅限国内营销就足以获得

    成功，企业主要业务在国内,海外市场业务量很小。如同中国家电企业，1996年以前，国内市场需求旺盛，企业主要市场在国内,国外业务量很少，企业在设立组织结构时是将出口部与其他部门按同等级别对待。如将出口部与国内销售部同级对待，由它负责与所有海外市场与海外顾客保持联系，解决出口中碰到的一系列问题，履行管理和财务职责，聘任并监督代理商。但在实践中随着销售业务的展开，往往会出现缺乏其它职能部门的支持，从而影响其海外业务扩展。特别是当企业参与国际营销的深度加深时，例如在国外成立合资、独资企业，则出口部就不能胜任，应采取其他组织形式管理日益扩大的业务。

    ㈡国外子公司 (Foreign Subsidiaries)

    当企业从单纯的在国内生产产品出口发展到在国外生产产品并进行销售后，即企业在

    国际市场的生产和销售规模增大后，则在国外成立子公司来代替原来的出口部，从事独立的生产和经营活动。它的特点是：

    ⒈公司会对国外的目标市场进行选择；

    ⒉海外市场的利润不再被认为是可有可无,公司依赖对外销售额和利润以实现公司目标。

    中国家电企业自1996年开始，就把外销看成是企业利润不可或缺的来源，出口不再是可有可无。各大家电企业也把出口创汇作为竞争力的一个指标。这一阶段，持续到1998年年。直到1999年，国内一些具有前瞻性的公司才开始考虑在海外投资设厂，如海尔、康佳、TCL等。企业或组织结构上开始调整，以适应国际化需要。

    国外子公司直接接收企业总部领导。企业总经理负责国外子公司的生产和经营活动。总公司的其他业务部门，如财务、人事、生产、营销等不参加国外子公司的经营决策。

    总经理

    营销

     生产

     年

     调研

     财务

     计划

     人事

    国外子公司

    墨西哥

    英国

    德国

     图2- 国外子公司组织形式

    ㈢国际部(International Division)

    当企业国际业务逐渐增加、扩大，企业的国内总部对海外子公司的协调和管理已显得力

    不从心，需要在企业总部成立一个国际部，以全面负责公司不断发展的国际化生产和经营活动的协调和指挥

    在此结构下，公司活动主要分为两部分，即国内部与国际部，国际部的主要职能是分管公司在国外的业务活动。公司总部的职能部门可以参与也可不参与国外子公司的经营管理和经营决策。一般来讲，如果国际部力量强，则公司总部的其他职能部门则较少或不参加国外子公司的经营管理和决策。反之，则需要积极参与 

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