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“先拓市场，后建工厂”，是指企业在海外投资设厂的前提条件是先要开发和占有当地市场，使品牌出口量达到在当地设厂的盈亏平衡点。这是一种典型的以市场为导向的经营思想，不仅适合进入国际市场，也适合进入新的国内市场。海尔认为合理的程序应当是：发展出口——售后服务——树立品牌——盈亏平衡点——投资建厂。简单而言，企业要想在海外投资建厂，必须“先拓市场，后建工厂”，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有比较清醒的理性分析。
海尔集团跨国经营的历程，简要来说，就是在发展出口并不断取得成功的基础上，才在国外投资建厂的。如1999年海尔赛彼得（伊朗）公司的建立，就是一例。
３．发挥比较优势、实现专业化与规模化，先做强再做大是跨国经营的基本方针
与外国跨国公司相比，我国的企业不论在技术装备、科技水平、劳动生产率、产品质量档次还是在运行机制、管理水平等多个方面均有较大的差距，在竞争中处于弱势地位。如何在这种实力悬殊的情况下参与国际竞争，这是困扰中国企业的一大难题。广东格兰仕企业（集团）公司跨国经营的成功是发挥比较优势的结果。
在经济全球一体化的分工中，格兰仕的高层领导们不仅看到了自己与外国对手的差距，同时还找到了自身的比较优势。从企业外部看，格兰仕占据三大优势：独一无二的巨大的国内市场的优势，广东丰富而廉价的劳动力优势以及顺德家电产业的配套优势。这是任何一家外国公司所不具备的。从企业内部看，格兰仕拥有劳动力成本优势和其带来的规模经济的优势和市场竞争的优势。
专业化和规模化是社会化大生产的客观要求。世界500强企业大多数都是先走专业化和规模化的道路，成功之后才在此基础上发展多元化。
什么是专业化？格兰仕认为，所谓专业化就是在自己涉足的领域里，做精、做深、做透。做到最大最好，做成全球第一，做出比较优势。要想做得精，做得好，必须首先做得专，做不专就做不精。格兰仕的目标是，哪怕做一个螺丝钉也要做到全球第一。同时要想在专业化领域中做大、做强、做透，一定要靠规模化的支撑。
什么是规模化？格兰仕认为，规模化就是扩大生产规模，实现规模经营，扩大市场，降低经营成本，增加技术投入，使企业的竞争力得以提高。企业在规模方面每上一个台阶，价格就能够大幅下调，从而扩大市场占有率，提高企业竞争力。
从经济的角度看，企业大，不一定就代表实力强。我们说的强大，应该是先强后大，先实现专业化、规模化，在该领域做深做透，才能竞争力强，才有了做大的基础。像格兰仕、长虹、海尔等企业，都是先强后大，而不是先大后强。盲目扩张、盲目多元化，往住是许多企业失败的原因。
４．开展资本运营，实现超速成长是跨国经营的重要途径
诺贝尔经济学奖获得者史蒂格勒说过：“纵观世界上著名的大企业、大公司，几乎没有一个不是通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身的利润积累起来的”。
资本经营作为产品经营发展到一定阶段后的一种创新经营形式，是企业超常规发展的主要手段。一般说来，企业要发展不外乎采取两种主要途径：一是内部扩张，通过内部资本积累，不断投资新的项目和业务，走内涵式发展道路；二是对外扩张，通过兼并、收购、联合、重组等手段，把已有的企业或业务合并起来，以迅速扩大经营规模。企业如果单纯依靠产品经营手段，只能按常规速度发展。国际级大企业在发展到一定阶段，通常更多借助于资本经营进行外部扩张，使企业获得超常规发展。企业进行资本经营，把产业资本和金融资本很好地结合起来，企业规模就可呈几何级数增长。
目前，世界已进入一个资本运营的时代，国际上资本运营的浪潮风起云涌，可以说资本运营已成为21世纪企业经营的新一轮热点。我国企业应该善于利用资本市场，善于融资，不断提高资金的效益。
５．完善现代企业制度是跨国经营的重要条件
调查发现，我国跨国经营的先锋企业无一例外地拥有相当完善的企业制度，有效实施文化、人才的本土化战略，及产权清晰、责权明确的体制。
（1）文化融合与人才本土化战略
海尔进行美国本土化经营十分成功，一条重要的经验，应归于注重中外文化融合。2000年4月5日，美国南卡罗莱州一条以中国公司命名的道路－－Haier Road（海尔路）正式揭牌。张瑞敏在接受当地新闻媒体采访时说：“海尔路的命名标志着海尔及其产品已得到当地人民和政府的肯定。海尔在美国和其它国家建厂，不仅要生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是中国文化与当地文化融合在一起。这样，它才有旺盛的生命力和强劲的发展潜力。”2001年元旦，为帮助家庭贫困的当地居民过上一个欢乐的圣诞假期，海尔美国工厂发起了捐助食品活动。该厂美国工人踊跃参加；在海尔驻外人员影响下，美国同事已经适应海尔的工作环境和文化氛围，双方交流很融洽；海尔对新招员工除进行生产操作培训外，还要进行海尔文化培训，“快速反映，马上行动”等以往被中国海尔人喜闻乐见的口号，今天已被“海尔美国人”普遍接受； 2001年美国国庆日下午，一名美国国籍车间主任，主动到工厂检查设备、原材料，为第二天生产做准备，“这在美国其它企业根本不可能发生”……一件件，一桩桩，充分表明海尔文化已在美国的本土化经营中有效地融入了当地。
贾迈尔最初是海尔在美国较早的经销商之一，后来美国海尔贸易公司在贾迈尔的带领下，成功使全美10大中的8大连锁超市出售海尔多类产品，从而让海尔进入大连锁的全球采购系统，这意味着海尔已经走进美国主流市场。值得一提的是贾迈尔等本土化人员成功设计开发出许多新奇产品，如学生用带活动台面的小冰箱、带电脑桌的小冰箱、全塑料迷你型洗碗机以及老年人专用的不必探身取物的冷柜等等，这此产品深受消费者喜爱，市场份额迅速提升。此外，欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞和贾迈尔现在都成为地道的海尔人。这些都是海尔人才本土化战略的具体体现。
（2）体制变革
对企业产权关系实行了全面的重组和建设，这是我国企业跨国经营成功的重要原因，海尔在16年的发展历程中，前后经历了两次大的体制变革。1991年12月20日青岛海尔集团公司正式成立。公司是以青岛海尔股份有限公司为核心，含青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂，在这三个厂的基础上共同组建形成了集团母公司。这是海尔历史上第一次真正的体制变革。1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市，这标志着海尔集团又一次进行了体制创新，走上了使集团持续、稳定发展的道路，进一步得到与现代化经营相适应的体制。
６．借助信息化建设，进行流程再造是跨国经营成功的组织保证
在21世纪，企业的信息化水平已经成为竞争力的重要标志，跨国企业的信息管理在竞争中有着十分重要的作用，信息化与企业发展的关联度已经在实践中得到验证。随着因特网的迅速发展，电子商务在因特网上普遍应用，利用因特网进行网上交易已成为许多商家和企业获利的重要途径和动力。
企业进行跨国经营需要一个精简、灵活、高效率、快速反应的组织模式做保证。面对国际竞争，企业必须进行组织创新为跨国经营的成功提供组织保证。目前在大多数企业中，没有人对企业的整体经营流程负责，过细的专业分工与流程分解，限制了员工的积极性，降低了组织的创造性。
针对这些敝端，九十年代初，国外兴起了以流程再造为中心的组织创新,相当比例的跨国经营企业都实施了流程再造。通过流程再造和信息平台的建立，一方面企业实现了信息合成，并行处理，使产品计划和采购计划通过物流需求平台实现计划的一体化运作，大大提高了计划调整的效率，另一方面利用BtoB销售平台缩短了客户定单调整的反馈时间，同时BtoB采购平台实现了企业与外部供应商之间的信息一体化，从而使整个供应链几乎实时地对定单变化进行响应。实践表明，借助企业的信息化，实施流程再造是跨国经营成功的组织保证。国内一些先进的企业，在跨国经营的过程中，也认识到围绕流程进行组织创新的重要性，并成功地进行了流程再造的实践。这些企业有青岛海尔，联想集团等。海尔的组织创新以流程为单位进行思考，对流程体系进行整合，相应地进行了组织变革，并建立新的考核激励模式以保证新流程、新组织的正常的运行。海尔组织创新的最大特点是对流程整合机制的创新——依靠“市场链”把流程和流程体系整合起来，海尔的流程再造在顾客、市场、成本、质量和周期等方面均取得了显著的成效。
以上六个方面，是对我国企业跨国经营成功经验的理论思考。这些战略要素提示了在跨国经营的过程中企业必须认真面对和解决的重大的战略层面的问题。
三、 中国企业跨国经营的战略选择和战略支持
纵观世界各著名跨国公司的成长发展历程和各国跨国经营实践表明，如何引导我国企业进行跨国经营，使其按计划、有步骤成长为跨国公司，对跨国经营进行有效宏观调控成为我国政府急需面对的棘手的问题，如何正视和实施跨国经营的宏观战略，总结如下:
（一）中国企业跨国经营战略选择
１．国际化经营阶段的选择
跨国公司是企业国际化经营的结果，企业的国际化经营是从国内经营转向跨国经营的漫长过程。一般都经过商品国际化阶段，国外生产阶段，跨国公司阶段。制造企业国际化的大致发展过程如表：
企业向国际化演变的阶段
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