关于私营企业员工激励机制

1.血缘化

目前我国的私营企业大多数是家族式企业，家族成员控制着企业的决策和管理权，血缘、亲缘关系和家族成员之间的情感成为维系企业管理的纽带，家族外成员较难融入到企业组织中，私营企业内部人员的激励呈现血缘化特征。

2.非规范化

相当部分私营企业激励机制的随意性较强，而规范性较弱。一些业主常常可以根据自己的意愿或偏好，来决定对员工的奖励或惩罚。私营企业在激励机制方面的随意化特征，使得其难以调动起大多数员工的积极性，对企业的长远发展不利。

3.物质化

在相当一部分私营企业主的思想深处还存在着“金钱万能”的思想，把员工看成是“经济人”。因此在管理方面看重对员工的物质激励，而忽略精神激励。员工管理体系基本是“泰勒制”的中国版本。

（三）私营企业与其他类型企业员工激励机制的横向比较

1.与国有企业的比较

在员工激励的程序和效率方面，私营企业讲究实效，不太重视程序形式；相反，国有企业比较重视程序形式。私营企业激励效率较高，但缺少机制的作用；而国有企业激励效率较低，但重视机制的作用。

在薪酬福利激励方面，国有企业对于年龄和等级的限制比较多，私营企业则大多根据业绩和能力来确定，灵活性比较大。因此私营企业工资的激励作用特别明显。

此外，在员工安全感和职务晋升方面，由于国有企业很多工作都是按部就班、有明确的规定遵循，所以国企的员工缺少危机感。相反，私营企业的安全感比较差，开除某个员工更多取决于领导的个人决定，其程序性和制度性较差。

2.与外资企业的比较

在精神激励方面，外企非常重视企业文化的形成，都具有较强的人文关怀特质，在精神层面对员工的激励也做得比较成功。相比而言，我国的私营企业对于文化层面的重视与外企相比还有一定的差距，所谓的文化更多的只是象征意义，员工从中得到的实际效用不大。

在薪酬激励方面，私企和外企非常相近，都以员工的能力和所取得的成绩作为评定薪酬的最主要标准，但由于外企的经济实力一般较强，所以外企员工所能得到的薪金显著高于我国私营企业。

在职业发展激励方面，私企的家族式氛围会造成人才职位升迁的障碍，不利于员工高层次需求的实现和满足。外企由于成长于本国，使得其对于管理层人才的提拔和任用具有一定的排外倾向，他们更倾向于使用本国员工来为企业服务。

三、我国私营企业员工激励机制存在的问题及其原因分析

（一）现有员工激励机制存在的主要问题

1.激励制度缺乏规划

在有些私营企业中，根本就没有企业管理的激励制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，缺乏明确的标准和规划。在有些私营企业中，虽有激励制度，但由于实行家族制管理，人为因素很重，非家族成员时常有一种“外人”的感觉。由此便产生了许多令创业者感到棘手的员工“跳槽”、带走客户、盗窃财物、破坏设备、向竞争对手泄露或出卖企业商业秘密，以及创业伙伴另立门户等短期、恶性竞争行为。在私营企业中员工普遍有“打短工”的意识，他们对企业的归属感较差。

2.激励内容过于物质

当前，我国私营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上，没有超出泰勒的“胡萝卜加大棒”式的“科学管理”水平，许多私营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励。一个企业，如果它维系自己与员工关系的全部纽带就是金钱，那么它很难成功。单一精神激励是愚民政策，单一物质激励是害民政策，企业不能放任任功利主义、拜金主义的肆虐。[8]

3.激励目标欠缺远见

由于私营企业本身产权性质的特殊性，决定了它多是由血缘关系相连的家族作为大股东来控制企业经营，这无疑不利于充分吸纳和发挥非家族人才的作用，从而导致人才流动性相对较高。另外，相当一部分私营企业主在发展伊始就十分短视，只注重眼前利益，而忽略长期发展。因此，私营企业在激励机制的设计方面往往倾向于短期激励机制而忽视长期、综合激励。《中国私营企业发展报告》调查表明，私营企业对于员工的薪酬方面多以计件工资、计时工资达到良好的短期激励效果，而对于可以达到长期激励效果的医疗保险、养老保险等激励机制采纳的仅有22.3%和13.6%。[9]此外，对于管理人员的激励则突出了现金激励等短期手段，而忽视股票、期权等长期手段。

4.成长激励重视不够

职业培训对员工而言是非常重要的成长激励，可以帮助员工充分发挥和利用自身的潜能，有利于更大程度地实现其自身价值。但目前很多私营企业只重视用人而不重视培养人，只在意员工的产出而不在意对员工的投入，这就使得员工感受不到企业的关怀，看不到在企业的成长空间，自然也就无法保持对企业的较高忠诚度，从而加速了企业员工的流失，导致了企业人力资源存量不足的局面。即使在建立了员工培训制度的私营企业，也存在培训不够系统、针对性不强、流于形式等问题。大部分企业培训的内容和方式没有根据员工的需要来制定，导致培训反馈的效果不好，没有达到培训的目的，造成了培训资源的浪费。

5.绩效激励流于形式

在私营企业中，对员工的工作绩效考核是非常重要的。企业的一切目标都要落实到具体员工身上，员工的绩效会直接或间接对企业发展起到一定影响。一些私营企业主观念比较落后，不注重通过绩效管理来提高员工的技能，激发员工积极性，没有把提高员工绩效作为一种真正的管理工作而加以落实。绩效考核方法缺乏严密的科学性，考核内容设计不合理，考核标准量化不够，员工报酬与付出没能很好的吻合，上述缺陷的存在严重降低了员工的工作热情。此外，对如何帮助员工提高绩效缺乏制度规范，随意性较大，员工参与绩效管理的渠道较少，这无疑极大地影响了员工的工作积极性。

6.道德激励作用弱化

随着我国从传统的熟人社会向现代社会转化，从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，人们的道德观念受到极大冲击，物质需求对传统道德提出强有力的挑战，新道德的建立还有待时日。人们的价值观念和评价标准开始多元化，道德的评价权威受到挑战，私营企业员工对自己的评价标准也日趋多元化，道德的约束作用自然就被弱化了。此外，由于新的道德标准还未建立，人们的行为缺乏科学完善的道德准则的指导，针对私营企业员工的道德评价标准也严重缺失，于是传统的道德激励作用在私营企业的管理过程中必然呈现出不断弱化的趋势。

（二）员工激励机制缺陷所导致的后果

1.人才流失严重

在所有企业中，私营企业吸引和留住人才的能力最弱，这固然有许多外部原因，但私营企业在激励机制方面的欠缺无疑是最重要的主因。人才的流失一方面会增加私营企业人力资源重置成本，不但影响工作的连续性和工作质量，而且影响在职员工的稳定性和忠诚度：另一方面，人才的流失还意味着企业专有技术的扩散、机密的外泄、市场的缩减，使企业蒙受直接经济损失。这种高度不稳定性如不能及时通过激励制度的改革得到控制和解决，最终将影响私营企业持续发展的潜力。

2.企业凝聚力减弱

在短期激励机制的激励下，员工能够为企业目前的发展做出努力，但由于缺乏长期激励、制度化激励以及精神满足，私营企业对于家族成员以外的人来讲，很难具有真正长期的凝聚力。没有企业发展的内聚力，企业发展的持续力无疑也会下降。

3.经营管理水平下降

伴随人员流失和缺乏核心凝聚力的情况而来的是经营管理水平的下降。缺乏合理的激励机制使得现有管理人员的结构受到影响，企业较难长期吸收家族关系以外的“外部人员”稳定工作，长此以往，企业的管理权又会陷入家族成员手中，或者造成管理层长期处于不稳定状态，这势必影响企业的经营管理水平，从而至少造成三种负面影响：(1)高层决策短视，不顾长远甚至决策失误；(2)造成企业内部成员关系复杂化、庸俗化，形成企业内部生产性耗费；(3)人员配备不合理，阻碍真正有用的人力资源进入，导致生产和管理的低质量、低效益。

（三）员工激励机制缺陷的原因分析

1.以人为本管理理念薄弱

以人为本就是以人为中心。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素。以事为中心要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要。只重视物质需要的满足，而忽视员工自我价值需要的满足，必然导致一大批有才华、有抱负的员工离开企业。

2.雇主雇员之间民主缺失

在私营企业中，企业主与员工之间是一种雇佣关系。企业主支配全部经营管理活动，也支配着受雇员工的劳动力使用，雇工在企业中处于受支配的地位。表现在激励上就是激励者(企业主)对被激励者(员工)的单方面说教，二者之间缺乏有效的沟通互动，激励主客体之间泾渭分明，私营企业主与员工缺乏平等、民主的关系。 [10]就员工来看，由于自身地位、条件的差距，“打工意识”表现突出，个体意识不强。相对的是，“官本位”权力思想影响了私营企业主的民主意识，企业主垄断了企业的所有权力。但激励实际上是一个双边的互动过程，如果不能真正调动员工自我激励意识就很难达到满意的激励效果。

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