对企业发展战略的研究(三)

    2.集中资源配置，进一步做大做强主业

    以煤机为主的高端装备制造产业板块，要向高端装备制造转型。在当前煤炭行业景气度较差的情况下，要在进一步提升煤机装备制造水平的同时，积极依托现有技术向非煤机械制造延伸产业链。要充分发挥安徽矿业机电装备公司主力军和排头兵作用，依托现有技术涉入煤炭脱硫、垃圾焚烧电站、环保设备等非矿用设备制造，充分发挥现有厂房、设备、技术和人力资源优势。通过滚动发展，到2015年高端装备制造产业板块总体规模要达到100亿元以上，并跻身于国内煤机行业前十名。新型建材产业板块，要向绿色环保、节能减排和循环经济发展转型。相山水泥要继续节能环保、资源争取、兼并收购和产业链延伸等工作，进一步降低生产成本，提高区域市场占有率，到2015年力争水泥产能达到1000万吨、总体销售收入达到30亿元。同时，拟利用矿区丰富的煤矸石资源，投资7.36亿元，建设年产4.8亿块烧结煤矸石保温砌块、15万立方米烧结煤矸石路面砖（含清水墙砖）、20万立方米煤矸石陶粒项目，项目建成后每年可利用煤矸石206.83万吨，每年可节约制砖用地约130亩，减少固体废弃物堆存占地约86亩，节约能量约8万吨标准煤，具有显著的社会效益、环境效益。建筑开发板块，要向提高城镇化建设和基础工程综合配套服务能力转型。按照“立足皖北、走向全国”的发展思路，充分发挥各类资质优势，不断创新开发模式，坚持走精品路线，尽快实现做大做强，并尽力争取将其中勘探工程业务单独培育上市或整体包装上市，到2015年该板块力争实现销售收入30亿元以上。物流贸易产业板块，要向现代生产性服务业和现代物流转型。按照以煤炭贸易带动物流发展和先内后外的原则，进行逐步培育和探索发展，打造专业化的物流贸易公司。

    3.逐步收缩经营战线，精干主业

    对列入主导产业板块之外的业务，通过出售、转让、“二次改制”、关闭等措施，打破现有管理定势、利益定势，坚决予以退出。对一时难以实现产权退出的，通过租赁、承包等方式，实现集团对非主业单位在经营上的退出。

    4.调整产业运作模式

    推进成套项目运作，逐步打造成为系统集中服务商，实现由单纯制造型向服务型转变。重点是推进煤机集成服务，通过组建专业设计与安装队伍、构建营销服务网络、实施“一站式”服务和交钥匙工程，以一揽子的问题解决方案，打造综合服务优势，增加更多盈利点。

    （二）全面深化改革，创新体制机制

    1.深化组织结构改革

    按照“纵向压缩层级、横向收窄幅度、整体提高效能”为原则，以“将管理层级压缩到三级以内”为目标，以业务流程为主线，抓住关键环节，进行业务整合，大力精简基层厂点，压缩管理层级，减少业务单元，真正实现管理层次扁平化、管理流程简洁化，努力提高决策的科学性和管理的执行力。重点加大对三、四级子公司的清理力度，用6年基本消除四级子公司，使二、三级子公司数量控制在30个以内，建立集团、业务板块、经营单元三级管理架构。对由于历史原因造成业务单元多而分散的星辰公司，对其所属业务相同或相近的二级子公司，按照“成熟一个，操作一个”的原则，逐步实行区域化整合，成批压减子公司数量。

    2.深化集团管控模式改革

    增强现代企业管理意识，转变传统管理思维和具体做法。完善公司治理机制，形成股东会、董事会、监事会、经理层各司其职、相互制衡的运行机制。加强董事会自身建设，建立战略发展与投资、业绩考核与人事任免、审计监督等委员会制度，加强对影响公司重大经营事项的决策论证，提高决策效率和水平。找准集团、各业务板块、业务单元各自功能定位，并严格按照投资中心、利润中心、效率中心逐级行使管理权。随着集团产业结构调整更加到位、业务板块更加清晰、业务团队更加成熟，集团管控模式将由目前战略操作型逐步演变为战略财务型，集团公司主要以资产管理为纽带，对子公司重点抓好战略、投资、主要经营管理者业绩考核和选拔任用、审计监督及协调服务等内容。2015年以前，集团将通过认真梳理解决在管控上越位和不到位问题，初步实现集团总部“轻型化”。

    3.深化产权制度改革

    改进员工股权管理办法，鼓励各单位依据自身情况并通过股东代表大会决定具体管理方式，克服目前在员工股权管理上由于实行一个尺度，造成员工股权退出变现一味由所在公司统一回购的被动局面。同时，积极引导各子公司员工股权逐步向战略投资者、经营班子和员工骨干集中。新上投资项目，一律不搞单一股权投资，且经营班子及骨干持股不低于10%。到“十三五”末，二、三级子公司全部实行经营班子及骨干持股，且比例不低于10%。优先选择那些对产业链具有较好互补作用，以及能够解决企业发展急需的技术、市场等要素的民营投资者进行合资合作，大力发展混合所有制经济。在条件具备的情况下，推进集团层面产权多元化，促进集团治理机制不断完善。