对企业绩效管理工作的探讨——以内蒙古巨华房地产开发集团有限公司绩效管理为例(二)

    4.期望理论。期望理论是由维克托•弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。这是一个心理学概念，指达到目标对于满足其个人需要的价值。同一目标，由于个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有3种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。

    5.需求层次理论。需求层次理论是最著名的激励理论，是美国行为科学家亚伯拉罕•马斯洛在其1943年出版的《人类动机理论》一书中提出了这一理论。该理论主要有两个基本的观点：一是人的需要取决于他尚缺少什么，而不是已经得到了什么，只有未得到满足的需要才能够影响行为；二是人的需要是有层次之分的，且只有满足了某一层需要之后才会出现另一个层次的需要。据此，马斯洛把人类的需要按其重要性和产生次序划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。自我实现需要是马斯洛理论中最高层次的需要，它是指人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能，达到所追求的宏大目标，取得一定的胜任感和成就感，当然这类需要实际上是最难满足的。

    二、内蒙古巨华房地产开发集团有限公司绩效管理的现状

    （一）内蒙古巨华房地产开发集团有限公司概况

    内蒙古巨华房地产开发集团有限公司（以下简称内蒙古巨华集团）是于1998年7月经自治区工商行政管理局批准注册成立的，属于内蒙古自治区首家壹级房地产开发企业，注册资金高达一亿元。主营房地产开发，兼营建筑装饰装潢、酒店、旅游等业务。公司始终坚持“自我积累，加快改造，滚动发展”的路子，把艰苦创业、顽强拼搏，以质量求生存，以信誉求发展，以管理求效益作为成功的基础。遵循“务实、创新、高效”的原则，以“质量第一，信誉至上，优质服务”为宗旨，为社会多贡献为目的，积极开拓市场，参与呼和浩特市的经济建设。集团公司下属六个控股子公司和三个集团成员公司，现有职工近4000人，各类专业技术人员400余人，组织机构基本健全。近年来集团公司获得了国家级及自治区诸如全国“光彩之星”企业“质量信誉AAA企业”“安康杯竞赛”先进单位、自治区“先进私营企业”、“用户满意企业”、 “百佳诚信私营企业”、 “全区质量管理工作先进集体”等多种荣誉称号。2011年度内蒙古民营企业100强排名第62位，2012年度内蒙古民营企业100强排名第40位。

    公司现有450人，其分布情况是：人力资源管理中心10人，人力资源管理中心下设行政部（4人）和人事部（6人）两个职能部门，行政后勤中心16人，财务管理中心18人，工程管理中心300人，销售管理中心106人（每一开盘楼盘设一销售部，直到楼盘售罄则该销售部撤销，现有两个销售部）

    （二）内蒙古巨华集团绩效管理情况分析

    内蒙古巨华集团属于民营性质的中小型房地产公司，该集团公司经过十几年的发展，在人力资源管理方面积累了一定的经验，其绩效管理从内容、程序、方法、手段等方面不断更新、丰富和完善，取得了一定的成绩，但仍存在许多弊端，从整体上看主要是：

     1. 绩效管理组织机构不健全。由于内蒙古巨华集团的特殊性以及其发展速度较快，加之民营中小企业发展的灵活性，目前的民营中小房地产企业偏向于以房地产建设项目为主导，而针对公司自身的管理相对过于简单，同时由于组织和人员规模的相对较小，组织架构的建立、管理制度的完善以及标准化作业流程的实施在日常的企业管理工作中随意性较大，甚至还存在管理人员身兼数职，日常管理没有一个完善的组织架构用来约束，没有将组织架构的实际作用发挥到企业的管理中。

    2.绩效管理流程不规范。我们这里说的绩效管理流程是指一个企业绩效管理的一整套程序，一般包括人力资源管理的计划、薪酬与福利、绩效的评估与反馈等内容。内蒙古巨华集团由于历史原因，绩效管理工作始终处于劳资科的角色，自然绩效管理具有很大的随意性——企业哪个岗位人手不够了就想到招聘、过年过节了就想到福利、员工对薪酬不满了就想到绩效考核……。尽管近几年这方面工作在不断努力规范努力完善，但由于欠账过大，目前的绩效管理现状远远不能满足和适应企业现实的发展需要。

     3.薪酬标准依据粗化。由于内蒙古巨华集团绩效管理流程不规范，加之历史原因以及自身的特殊性，企业的重要职位往往家族化，人事变动频繁，用人标准会经常发生变化，员工和老板互存戒心。员工的绩效是企业奖惩的依据，但由于公司缺乏较为完备的绩效考评指标体系，难以依据科学的考核结果对员工进行全方面的激励，公司对员工个人业绩的考核仅仅取决于对领导者和管理者的主观判断与评价，考核中人为因素过多，使得不公平的现象经常发生，大大挫伤了员工的工作积极性，公司的激励手段太单一，只注重对员工的奖金、工资等的物质激励，忽视了精神激励和情感激励。

    三、内蒙古巨华集团绩效管理中存在的问题

    （一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节

    绩效考核过程简单化。内蒙古巨华集团在绩效管理工作中，绩效考核过程简单化甚至流于形式。作为一种先进的科学的合理的制度，企业应当认真实施，制定了规章制度不能认真执行，一方面会导致企业付出制度成本（论证成本、购买软件或设备成本等）。另一方面还会使企业付出信誉成本（制度半途而废，导致企业管理层失信，致使以后出台新的规章制度执行成本加大）。另外该企业存在以考代管的现象，且在绩效考核的实施过程中，对考核结果不能加以合理运用，使考核流于形式。民营中小企业要成长起来，在绩效考核工作中必须通过与企业战略目标紧密联系的绩效管理体系和管理方法，通过对绩效考评过程的指导和监督，通过以绩效沟通等形式对考核结果加以运用，才能够多方面指导企业员工的工作，使绩效工作与企业总体工作始终保持一致并促使企业总体管理水平的提高。

    （二）绩效考核目标、过程和手段简单，缺乏科学性

    目前，内蒙古巨华集团资产资金规模不大，利润规模上不去，如何降低生产经营过程中的成本问题一直困扰该企业。一般情况下，民营中小企业在降成本过程中，不外乎从生产成本和人员成本两个方面入手；生产成本方面，如何降低材料成本、工资成本和费用成本成为绩效管理的主要目的；人力成本方面不是通过绩效管理与考核，测评员工的工作业绩，评判员工的行为是否符合绩效要求，以考促建，以考促进，达到为企业培养下一代的目的，充分发挥人力资源在企业发展中的作用，而是将绩效管理与考核作为对员工进行处罚的工具，看似减少了人力成本支出，但对员工的伤害和由此所产生的副作用是可想而知的。