国有企业实施平衡计分卡的关键成功因素研究——以广州珠江实业开发股份有限公司为例2015

如果将绩效计划比喻为绩效管理的开始环节，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节，当时珠江实业没有开展绩效反馈。基于平衡计分卡的绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到部门和个人，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈等四个有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结，目前我司仅仅开展了绩效评估的工作，没有建立有效的绩效沟通渠道和良好的反馈机制。

（4）管理基础薄弱导致绩效考核的动力不足

开始实施平衡计分卡时，公司战略不明确，无法分解组织绩效；同时，权责不匹配，有权无责或有责无权的现象普遍存在；公司各部门职能不明确，分工欠合理，效率上不去，责任分不清。大多数员工认为自己的工作结果受外界的影响太大，自己也无法控制，外部资源的约束性较大，强制考核有失公平。有些人认为平衡计分卡考核结果没有用，得分高低与薪水福利无关，考核结果的应用滞后，所以动力不足。（5）排斥在软件系统录入绩效结果导致考核时间滞后

每个员工都可以直接在平衡计分卡软件系统上录入绩效结果，但很多员工都以不易操作为由来排斥绩效结果的录入。同时软件系统本身也存在一定的问题，在应用到单一企业，特别涉及到考核周期的调整上，非常不灵活，系统只能以年度考核为一个周期，无法改为以季度考核为周期。另外，该系统是采用外包的方式开发的，承建方不提供系统源代码，在系统升级方面受到一定的约束。公司规模比较小，电子化考核手段发挥不了应有的价值。

2. 解决方案

虽然平衡计分卡在珠江实业的实施过程中存在着上述诸多障碍，但这些障碍并不能够成为企业不采用平衡计分卡业绩评价系统的理由。实施人员想办法去清除这些障碍，在实践的过程中不断地去摸索它，采取一些切实可行的措施，确保平衡计分卡的成功实施。在实施的前三年，主要开展了以下改进工作。

（1）成立绩效管理委员会

成立了以总经理为负责人的绩效管理委员会，绩效考核委员会是公司绩效考核的最高决策机构。绩效考核委员会由总经理任主席、各副总经理任副主席，保证了组织上的重视，促使6个分管副总经理也重视平衡计分卡的绩效考核，从形式上也让全体员工认识到企业的重视程度。同时，在各个部门成立绩效考核监督小组，结合部门实际情况设定绩效考核方案，根据管理权限逐级考核，首先由员工个人自评，然后直接上级依据平衡计分卡设定的考核指标对下一级员工的绩效进行考核打分，间接上级负责对考核结果进行评估。

（2）成立人力运营中心

在人力资源部绩效管理岗的基础上成立专门的人力运营中心，专责平衡计分卡的绩效考核工作。把办公室中的制度与流程的职能划拨到人力运营中心，此项举措可以解决人力资源部与办公室部分职能的冲突，确保绩效考核计划的制定、实施、反馈及考核结果的应用在一个部门的主导下完成。

（3）注意沟通和反馈

在使用平衡计分卡时，要利用各种沟通渠道如企业内刊、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管理人员知道企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标，通过沟通了解员工对平衡计分卡衡量指标的意见，以便修正考核目标和指标。

（4）与企业的激励机制挂钩

企业中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强员工的积极性和责任感。为充分发挥平衡计分卡的实施效果，就必须和奖励制度挂钩，使企业的每个层次、不同部门员工的注意力集中在各自的工作业绩上，最终实现企业的战略目标。

（5）暂停使用平衡计分卡软件系统

平衡计分卡在我司试运行2年，在统计分析和整体监控方面发挥了一定的作用，但也存在一些问题。信息系统在帮助组织成功的实施平衡计分卡业绩评价系统的过程中起着极其重要的作用。但如果组织选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，则无法满足组织使用平衡计分卡法来客观、公正的评价各项业绩指标的信息需要，那它会成为这个新的系统的致命之处。为了减少被考核者的排斥心理和优化考核程序，先暂停使用平衡计分卡软件系统。

四、国有企业实施平衡计分卡的关键成功因素

根据文献研究和实践经验，得出以下四方面的关键成功因素。

（一）强化组织保障

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