注重战略重点的绩效方法——关键业绩指标考核(KPI)的原理与应用

3. 制定计划阶段

（1）计划完成时需要达成的目标

通过上述阶段多次有效的双向沟通，绩效计划已经初步成形。此时，需保证如下的目标及结果已经达成：

① 员工的个人目标与公司及部门目标方向一致，员工能够清楚地理解几个目标之间的内在联系。

② 员工的工作职责和岗位描述能够清楚地反映其现阶段的工作内容，员工自身能够理解所在岗位的职责和工作目标。

③ 管理层与员工已就此员工的主要工作职责、工作任务、工作目标、享有的权限及完成标准达成共识。

④ 双方都明确认识到在完成工作过程中可能遇到的障碍和问题，管理者应向员工明确在问题发生后能够向员工提供的帮助及辅导。

⑤ 在沟通结束后，形成双方达成共识的任务书，包含员工的工作目标、主要工作结果、衡量结果的指标及标准，指标权重，并经双方签字确认后归档。

（2）工作结果的最终衡量方法

以上文提到的铜事业部总经理岗位为例，经层层分解公司战略目标后得出此岗位的关键业绩指标及工作结果的最终衡量方法如下表：

关键业绩指标工作结果衡量标准

销售市场占有率按照任务书约定值与实际完成值比较

销售利润率按照任务书约定值与实际完成值比较

应收账款周转率及存货周转率按照任务书约定值与实际完成值比较

成本费用利润率按照任务书约定值与实际完成值比较

客户满意度及员工满意度通过第三方机构抽访客户、所在部门员工或问卷调查的形式确定客户及员工满意程度，并对结果打分，比较任务书目标分数进行结果的衡量

安全生产和节能减排工作按照任务书约定的节能减排计划时间表比较工作完成进度；安全生产则采用一票否决制，发生安全事故，视事件严重程度对相关责任人酌情扣减分数，相关领导承担领导责任，酌情扣减分数

前四项指标中的实际完成值以审计部提供的年度经营业绩审计报告、财务总部提供的经审计的年度财务决算报表、企业规划发展部提供的统计年报并交由董事会核定后作为相关指标的计算依据，并交由公司总经理办公会进行评定。

（3）相关指标的评定权重及计算方法

鉴于现阶段企业主要的战略重点仍是尽快占领市场，取得盈利业绩，因此，销售市场占有率及销售利润率的权重占比应较其他指标因素稍高。此外，客户及员工满意度是企业长久发展的根本，因此也应占有较高的权重比。应收账款周转率、存货周转率应由事业部与财务本部协同配合，因此可占稍低比例。成本费用利润率在部门年度预算中已经做出控制，因此可以将权重少量调减。安全生产及节能减排工作为附加考核项目，企业管理层应认识到工作的重要性，但鉴于实际完成结果与目标结果的比较过程较为复杂，不适于占有过高比例。鉴于以上原因综合考虑，各项目指标在考核中所占权重比例分布如下表：

关键业绩指标权重比例（%）

销售市场占有率 25

销售利润率 25

应收账款周转率 5

存货周转率 5

成本费用利润率 10

客户及员工满意度 25

安全生产 2.5

节能减排工作 2.5

合计 100

（4）关键业绩指标的考核标准

在确定关键业绩指标及权重比例后，还应确定各指标的考核标准。首先设定考核标准的中间值为任务书中设定的指标目标值。标准假设共分为五档，即—20%，—10%，中间值，+10%及20%。以销售市场占有率为例，实际完成值超过或等于目标值20%以上，则分数为25分*（1+20%），且最高分值增值率为20%，超过此数值不再加分。若实际完成值低于或等于目标值20%以下，则实际分数为25分*（1—20%），低于此数值不再减分，以此类推。最终将所有考核指标对应的分数加总后，分为优秀（120分及以上），良好（105分—120分），合格（90分—105分），以及不合格（90分及以下），并根据考核结果设定相应的激励及约束机制。

通过以上绩效准备、沟通及计划阶流程的实施，五矿有色现有绩效管理阶段存在的部分问题能够得到相对有效的解决或缓解。例如，通过沟通阶段上下级员工就工作责任，工作目标及工作结果的反复沟通及辅导，下级员工能够充分参与到绩效管理系统的制定流程中，避免了现有的“绩效考核体系的制定由上级完成，下级管理者不充分参与”的问题。此外，在上文中关键业绩指标的选择及权重分配过程中，笔者考虑的更多的因素是被考核者对考核目标的可控性，由此可以避免现阶段发生的“部分指标的选择超出中层管理人员的控制范围，指标结果无法控制”的问题。在对于关键绩效指标的选择过程中，笔者将企业的战略目标进行了进一步的分解，并结合分解的结果对被考核者的关键绩效指标选择进行了细化，由此可以避免“考核指标的选择缺乏合理性，与公司的重要战略偏离”的问题。

4. 绩效监控阶段

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