对企业绩效管理工作的探讨——以D公司为例(四)

    持续不断的绩效沟通就是管理者和员工在共同工作的过程中分享有关信息的过程。这类信息包括工作的进展情况、工作中遇到的问题、存在的困难和障碍、解决办法以及管理者如何帮助员工等。只有通过这些内容的沟通，并将其制度化，才能使绩效管理真正发挥作用。通过这种互动交流，使员工获得被关注和重视的归属感，在管理者和员工之间建立起良好的面对面关系，使整个企业都形成一种团结、和谐的氛围和凝聚力，有利于提高员工的工作满意度进而更努力的工作。

    具体来说，总经理应该每个月都与部门经理进行一次公开沟通，部门经理每周都应选择一些员工进行单独沟通。

    （1）公开沟通：公开沟通也可以称之为是会议沟通。每月底都召开一次办公室会议，让每位部门经理就现阶段的工作做一个小结，进展如何、遇到的问题、采取的解决方案或是需要获得的帮助等都在会议上提出来，总经理就可根据当前部门经理的汇报对下一阶段的工作和临时任务做出适当的调整再布置下去。大多数时候可能只是个别工作项目需要调整，有时则可能是大部分工作项目甚至全部工作都需要调整。通过沟通，就能及时或提前掌握相关信息，及时做出反应，减少做无用功的可能。同时，总经理还可以借月会宣传企业精神，鼓舞士气。月会让总经理和部门经理对各部门的工作都相互之间有所了解，因为各部门并不是独立的个体，而是互相存在联系的。

    （2）单独沟通：部门经理应就员工的工作表现和需要改进的方面等内容进行单独地沟通。出于及时性和有效性的考虑，这种沟通不能少于每周一次。当然可以每周都选择性的找不同的员工进行。特别是对那些性格比较内向、不喜欢汇报工作，或那些特别害怕领导批评、怕见领导的员工，更需要及时地进行沟通。沟通的方式可以是开展小组讨论或是一对一的面谈这样正式型的，让员工了解与其工作相关的一些具体情况和临时变化，最终结果是在管理者和员工之间就某一问题达成共识或找到解决问题的方案。这种正式的沟通都应形成记录，见表4.1.也可以是通过非正式的沟通，如闲聊、午餐时间、工作的间歇等等，在这种轻松的场合下进行交流有时更能达到管理者的目的，了解到一些在公开会议上无法了解到的情况。在持续的沟通中，员工可能会获得新的启迪，掌握新的工作思路、方法和技能，这对于员工，尤其是内向型员工的成长极有帮助。员工最需要持续的沟通，因为员工也希望了解主管的期望，而不是因为主管在布置工作后的不闻不问使得他们对工作慢慢松懈和怠慢，以至于出现时间延期、质量打折的后果。

    表4.1 面谈沟通记录表

    沟通对象： 沟通时间：

    主题事件：

    1、 确认的工作业绩

    2、 对工作态度、工作能力和工作方法的评价

    3、 改进措施

    4、 备注

    记录人签名：

    不管是公开还是单独的沟通，都不仅仅局限于管理者找员工进行沟通。管理者有时忙于应付各种事务，不能兼顾到员工工作的一些细节方面，也难免会出现一些沟通不及时的情况，那么，员工就有责任主动与自己的上级进行坦率的、经常性的沟通，而不是等着你的上级来找你询问。只有这样才能形成一个互动的过程和良好的沟通氛围，单方面的沟通相对来说比较被动。

    2.进行有效的绩效辅导

    员工在完成工作的过程中，除了要与领导进行充分的沟通外，还常常需要直接上级领导在工作技能上的辅导和帮助。辅导主要通过日常工作指导来进行。各级管理者应根据不同员工的能力素质特点来选择不同的日常指导方式：

    （1）具体指示型：针对那些对完成工作所需的知识技能比较缺乏的员工，应当给予较具体的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授，并跟踪员工的执行情况。

    （2）方向指引型：对那些具有完成工作的相关知识技能，但偶尔遇到特殊情况而不知所措的员工给予适当的点播及大方向的指引。

    （3）鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业技能的人员给予一些鼓励和建议，不必介入到具体的工作细节，使其充分发挥自己的创造力以达到更好的效果。

    一个好的辅导者在对员工进行辅导时，不可能只使用其中的一种辅导方式，这不利于员工的开发和成长，适应性的辅导是最有效的。除此之外，还应该捕捉适当的辅导时机，以增强辅导的效果。例如，当员工在工作中遇到困难时，管理者可以传授一些解决问题的技巧；当员工向管理者就某个新观点征求意见时，可以借此机会对员工进行辅导；当员工通过培训掌握了某种新技能时，可以辅导他在工作中使用这种新技能，切实地掌握并巩固；当管理者发现某项工作用另一种方法可以做得更好时，就可以指导员工采用这种方法来改进绩效。

    需要注意的是，无论在沟通中还是在辅导的过程中，管理者都应该处理好几个方面：不要在别人面前批评