企事业单位的培训内容与方法

培训的时间和地点的选定，要充分考虑参加培训的员工能否出席，培训设施是否得到充分利用，培训教师能否保证。

（2）准备培训相关资料及工具

包括设计报到地点和培训地点的标志，课表的拟定与通知发函，教材的选编和提供方式，场地的规划安排，投影仪、指挥棒、麦克风和空调设备的检查，学员签到簿、桌椅数量，等等。

（3）确定培训教师

师资质量的高低，是员工培训工作质量好坏的关键。培训部门必须建立一支高质量的培训队伍，以确保培训工作的成功。根据不同的要求，下列人员可作为培训教师人选：专职的培训人员、专业技术方面的专家、科研院校的教师和学者、各部门主管领导和各方面工作的咨询专家等。这些人员具有不同方面的能力、知识和技能特长，可以从不同角度完成培训任务。

4.培训课程评估

在培训项目实施后，通过适当的有效性评价方法对数据进行分析，得到评估结果并予以反馈，为下一轮的培训改进提供信息。培训有效性评估是培训流程中的最后一个环节，评估的依据就是初始的培训目标以及预期的结果。

四、X证券公司培训管理情况分析

（一）企业概况及行业背景

X证券公司是经中国证券监督管理委员会批准设立，于2001年元月正式注册开业的证券经营机构。公司注册资本金壹拾贰亿元人民币，在陕西、北京、上海、深圳、山东、江苏、河南、河北、广西、甘肃、宁夏共设有62家证券营业部，在上海设有从事自营业务、客户资产管理业务的第一、二分公司和研究发展中心，在职员工及销售人员近500人。公司不但拥有自己的期货公司，还与美国纽约梅隆（BNY Mellon）合资设立的纽银梅隆西部基金管理有限公司将在公募和私募基金管理业务领域为客户提供一流服务。2012年5月，该证券公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第19家上市证券公司。

（二）培训管理现状分析

随着金融业的发展以及知识经济时代的来临，企业的核心竞争力已经转变为对人才的吸收和培养上，企业员工培训工作的优劣在企业发展的进程中起到越来越重要的作用。X证券公司近年来也逐年增加员工培训的投入，并取得一定成效。针对证券公司的自身情况制定了培训制度，建立了企业网络学院，购买了许多知名大学商学院的网络课程，对公司全体员工开展网络培训，为员工提供了公平良好的培训机会。此外，公司还采取外聘专家授课、座谈讨论、交流演讲、观看影像资料等多种手段，实行定期培训与不定期培训相结合、集中培训与分散培训相结合、专题培训与常规培训相结合，营造了良好的学习工作氛围。

（三）X证券公司员工培训存在问题

1. 缺乏培训需求分析，员工培训动力不足

X证券公司的培训计划未充分考虑到员工的个人发展因素，未能很好的与员工的本身需求紧密结合，因此，往往不能充分调动员工培训的积极性，难以收到预期理想的效果。

该公司培训方案表面上看比较全面完善，培训内容涵盖了金融领域知识及职场技能的方方面面，培训形式也是多样化。但是，公司安排的培训大多数是针对全体员工的，培训内容多为适合专业研究人员的专业性较高，难度较深的金融证券知识，对于营业部基层员工来说比较难以理解。因此，基层的员工对培训内容多数并不感兴趣，且对实际工作帮助意义不大，培训工作就成了摆设，完全是为了培训而培训。而对于那些真正需要培训的营业部后台业务人员及前台营销人员根本没有得到与本职位相关的业务培训。

2.培训管理松散

培训工作体系不严密，缺乏强有力的领导及管理，培训的过程中人力资源部和相关业务部门之间责任不明确，缺少配合，管理松散，纪律松弛，导致培训效果不佳，造成培训工作流于形式、走过场。

3.轻视培训评估和监督

培训评估是培训效果监督、检验的重要环节,只有对培训进行全面评估,才能改进培训质量,提高培训效果,降低培训成本,提高员工的参与兴趣。X证券公司重视培训,但却忽视了培训的后期评估和监督,仅仅是对培训内容的进行考试,并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高,以及能够为企业带来什么效益上去考虑。

（四）X证券公司员工培训改善建议

1．建立有效的网络培训需求分析系统

只有知道了现代化企业需要什么样的员工，知道员工学习哪些知识才能更好地服务公司，知道了解知识经济条件下新型员工的特点，根据现代化企业和新型员工的特点和需求，建立一套内容丰富、灵活应变的培训信息系统，同时可以以网络问卷调查的方式，针对不同岗位不同专业的员工，进行不同类别的需求分析，进行细致的统计分类。汇集各类培训需求信息，从而有针对性地制定培训计划，才能做到老师讲的是企业是学员需要的，是符合企业和员工共同的利益。

（1）组织分析

进行组织分析是为了精确地决定组织中哪里需要培训。为此，要考察组织的长期目标，短期目标和经营计划以判定组织的知识和技术需求。

除了评价组织目标，还要把效率指数和目标相比较以确定培训可能要用的业绩差距。要开发人力后续计划以决定将来的人员需求，和替换因提升、退休或组织结构变化而空出职位的人。典型地，这些计划包括人员审查，即把雇员的知识和技术与未来的需求相比较以判定培训需求。

（2）任务分析

组织分析在整个公司或分部的水平上进行，而任务分析则在特定工作的水平上进行。通过任务分析，可以确定培训的具体内容。和用于人员选拔的工作分析相似，任务分析包括确定某个工作的业绩产出和标准，一个人获得这些产出所必须完成的任务，和最终成功地完成任务所需要的知识、技术、行为和态度。

（3）人员分析

人员分析用于决定组织中谁需要培训和每个人需要什么培训。业绩评估可以用于人员分析，以确定个人期望的和实际的业绩有差距的领域，并决定这种差距是否由于缺少知识和技术所导致，因而显示培训需求。也可以通过使用关键事件来进行人员分析，其中，监督者必须记录所发生的特别有效和特别无效的工作行为。不像以个人为基础确定培训需求的业绩评估，关键事件法是在特定工作中按小组来决定群体水平上的培训需求。

调查也可以用于人员分析。在这种情况下，要求雇员和他们的监督者提出培训需求，通常以给一个技术和知识领域的列表中的每一项以标记或打分的形式进行。培训需求分析调查十分普遍，因为它们相对容易操作和分析，并且因为它们提供了定量的信息；但是它们有一个基本的弱点，它们不一定把培训和组织目标相联系。对需求分析调查的响应也许反映了响应者自己的个人目标，而不是他们的组织的目标。在一些研究中已经发现了自己评定的与监督者评定的培训需求间存在重大差别，因此还需要进一步研究决定。到底这种差别是反映了培训需求的不同目标，还是满足了相同的目标但仅仅在需要何种培训上有差别。

2. 建立健全企业培训规章制度，确保企业培训规范化与系统化

俗话说，“无以规矩，不成方圆”。没有完善的培训体系，就很难保证培训工作落到实处。因此，要做好企业培训工作，就必须加强制度建设，并根据企业发展需要，强化培训计划、检查、监督机制，保证企业培训步入正规化、完善化通道。

企业教育培训制度是保证企业员工教育机制正常运行的规程，是培训机制的具体化、规范化与合法化。可以分为两大类，一类制度是国家从企业外部约束企业行为的制度，比如职业资格证书制度和职业资格认证制度，还有一类制度是企业为保证自主培训机制和公平竞争机制正常运行，对企业员工约束的制度。如企业如何根据生产建设及管理工作需要提出企业培训计划，计划如何执行，谁来执行，执行以后的效果评估等，都必须有明确规定。

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