对企业绩效管理工作的探讨——以Y公司为例

图1 Y公司绩效考核的主要流程

主要工作如下：

第一，数据的汇总。公司考核方案主要由人力资源部门和各部门经理合议制定，明确调查对象、考核指标及权重、综合评定方法、指标解释以及部分指标的计算公式等，并给出明确的界定。每个月的月初，公司的各部门提供需要考核的各项数据，汇报给区域公司的职能部门，职能各部门对数据进行审核，给出参考意见，然后汇报给区域公司的人力资源部。

第二，绩效评分。人力资源部每月对绩效考评各个指标进行汇总，根据各职能部门提供的相关数据，按照绩效指标计算公式进行数据处理，核算的绩效分数。针对于被考核人的工作绩效、工作态度、工作能力等状况，人力资源部得出考核结果。

第三，绩效工资。绩效工资与考评结果紧密相连，人力资源部门将每月考评结果发给各个部门经理核实，考核结果经总经理的签批后，然后把考核的成绩下发各部门，根据各部门的绩效工资基数，计算出绩效工资，经总经理签批后，分配绩效工资。

第四，绩效运用。绩效运用是绩效管理的最后一个环节。也是一个后续可能对某个人业绩发挥作用的环节。绩效考核结果将由人力资源部存档，作为发放奖金工资、评选先进、薪资调整、职位升降、岗位调整、制定培训计划以及员工淘汰的依掘。

三、Y公司绩效管理存在的问题分析

（一）绩效考核理念落后

Y公司的绩效考核单纯地作为一次性的管理活动，仅把薪酬与绩效结合起来，检查工作完成情况成为公司绩效考核的主要目的，对员工的潜力和发展趋势进行科学预测分析少，不利于员工自身的成长。每个考核周期结束后，仅体现在绩效工资发放的多少上，对员工的潜力和发展忽视。

强化了反有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜就知道了”，中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

（二）指标权重设计不科学

考核指标过于简单，而且几乎全部为要素描述型的，很难进行客观判断和打分，有些指标很难评价或执行，系统难以发挥作用，考评结果不够突出，差距太小，导致最终考评结果难以区分高低，只有凭借主观印象进行简单评价。绩效考核指标的选取对于提高绩效考核的有效性，提高企业和员工的绩效有着积极的作用。Y公司对其考核主要以部门绩效考核为主，忽视个体绩效指标的设置与考核，造成个人绩效考核指标的缺失，无法正确的衡量其绩效。在权重的设置上，都是领导说了算，不具备科学性，而且与员工的工作性质的关联性也不强。权重设置的不合理，直接导致了考核结果的偏颇和失真。

（三）缺少沟通及反馈环节

Y公司的绩效考核缺少了沟通与反馈环节，员工只能通过工资和是奖金的提高或者降低知道自己工作的好或者坏。如果受到不公正的考核更无处申诉，极大地伤害了员工积极性。此外，对于员工自身存在的不足和今后的努力方向也很迷惑。绩效考核的应用中缺乏对员工的激励机制。

绩效评价工作是一个持续循环的过程，在企业里只注重绩效评价的工作过程，却忽略了绩效计划和绩效沟通。有些部门由于认识上的偏差，把绩效考核当作“机密”不公开，这加重了员工对考核的不安心理以及对人事部门的不信任感，妨碍考核工作对员工指导教育作用。另外有些部门忽视了考核面谈这一环节，考核时兴师动众，考核完后悄无声息，无论员工绩效好坏，所获得的待遇一个样或者差距不大。至于自己在工作中存在哪些问题，这些问题又是什么原因造成的，应该如何改进等就无从得知了。

（四）职能部门缺乏有效考核

公司的绩效考核主要以定量的生产考核为主，对区域公司的职能部门缺乏有效的考核，月度考评时，公司职能部门只是主管根据自己部门当月的情况，自行上报考核数据，缺少有效的理论依据。绩效考核指标和指标的权重的设计也不科学，只是根据经验设定。评价系统缺乏与企业战略之间有效的联系，不仅不能促进内部流程、客户、学习与成长等方面的改善，还可能与之背道而驰。随着我国经济的日益发展和各类保障制度的实施，企业业面临着前所未有的发展机遇，金瑞集团不断拓展自己的发展空间，这就使得企业组织结构日益复杂，决策层也逐渐认识到了绩效评价工作在整个企业管理中的重要意义，开始实行绩效管理。但企业对绩效考核体系的复杂性、系统性认识不足，没有把绩效评价放在企业发展的战略高度去考虑，对评价内容、形式和方法等考虑不全面。

（五）员工的绩效考核混乱

企业中存在的一种比较普遍的误解，认为绩效考核就是绩效管理，关注点完全放在了绩效考核上，甚至将考核的作用放在了至高无上的地位。谈论考核多于谈论管理，谈论结果多于谈论过程，不能以系统的观点看待绩效管理。绩效管理在具体实施过程中往往是直接从填表开始，而没有掌握绩效管理其实际上是一个系统的体系。Y公司员工的绩效考核没有区分生产部门和职能部门，都是用统一的规定，没有根据具体的情况具体的设计考核方案，如对生产部门缺乏定量考核，也是与职能部门一样，没有进行具体的分解。

（六）员工未参与绩效考核的测评

Y公司员工的绩效考核中，员工只是参与最后的测评，在指标的选取及考核标准的确定方面，只是由管理层制定，员工被动的执行，员工未参与制定的全过程，这样员工在对公司战略的理解上缺乏有效的支持。从而使个人的目标与组织的目标脱结。公司的绩效考核是部门经理对员工的单方面的考核。考核的方法和考核过程都不对员工公开，部门经理认为公开考核的过程将会导致和员工之间的矛盾冲突。

四、完善Y公司绩效考核管理对策分析

（一）建立以业绩为导向的企业文化

首页上一页 1 2 3 4 下一页尾页 3/4/4

对企业绩效管理工作的探讨——以Y公司为例(三)