浅析中小企业员工绩效考核制度存在的问题及完善：以某中小企业为例

摘要

中小企业对于促进国民经济的健康发展，具有不可替代的重要作用。人力资源管理能力是企业取得竞争优势的关键，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核是绩效管理的最重要环节，科学合理的绩效考核制度有利于绩效管理的有效开展。本文根据中小企业绩效考核制度存在的一些问题开展阐述，分析其原因，并从实践角度出发，提出针对性的改进建议措施。

关键词　中小企业绩效考核考核制度（宋体小四号行文，行距为“固定值”的18磅）

引言

随着经济、社会的高度发展，激烈的市场竞争使企业面对如何提升组织管理水平的挑战，企业会越来越意识到人力资源是企业发展的第一资源，是企业获得并保持市场竞争优势的重要来源和途径，也是企业战略目标得以实现的重要保障。中小企业在国民经济中具有不可替代的作用，发展中小企业是一个必然选择。中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，其中人力资源管理在企业中的应用越来越重要。其中绩效管理处于核心地位，绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为，提升组织绩效和业绩，最终实现企业的愿景和战略。而绩效考核是绩效管理的最重要的环节，绩效考核制度是实施绩效考核的具体依据和标准。

中小企业由于自身局限，目前大部分企业还处于人事管理阶段，其人力资源管理水平也相对比较粗放，绩效考核一直是困扰很多中小企业的难题，很多公司只关注业务经营，绩效考核常常流于形式。本研究的目的在于分析中小企业的绩效考核制度方面存在的问题原因，并提出优化绩效考核制度的建议。

一、绩效考核

（一）基本概念

绩效管理作为企业战略管理的一个重要组成部分，是战略管理中有关战略测评与监控的最重要的构成要素，是一套具有战略性高度的管理制度体系。绩效管理强调团队绩效与组织绩效的一体化，关注组织优势和持续竞争优势的获取。

绩效管理由绩效计划、绩效监控、绩效考核评价和绩效反馈四个环节构成，管理层通过这四个环节的控制，确保员工的工作活动、工作产出与组织的战略目标相一致，并不断改进员工、团队和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。绩效管理的过程不是一个简单的步骤，它强调一个完整的系统，从组织中人力资源管理方针政策、远景规划等组织长远目标开展管理活动。

可分为组织绩效、个人绩效和

（二）绩效考核的作用

绩效管理与考核是企业经营管理与战略管理中比较重要的一环，对于保障并促进中小企业有效运转和实现内部管理机制、实现中小企业的经营管理目标和战略目标有着重要的作用。

1. 绩效管理与考核是中小企业人力资源规划的制定依据

通过有效地实施绩效管理与考核，可以获得到企业员工的工作绩效信息，能够根据这些信息比较容易判断员工的长处和不足。同时这些员工的绩效信息也是中小企业进行人力资源规划的制定依据和判定标准。从这些信息中可以发现中小企业在人力资源管理系统中存在的深层次的问题，根据这些原来隐藏的问题，中小企业可以进一步完善人力资源管理系统，制定良好的合理的科学的人力资源规划，从而使得制定的人力资源规划能够适合中小企业自身。

2. 绩效考核是中小企业合理进行员工激励的依据

合理对企业员工进行激励，比如对企业员工的物质奖励、员工的培训、员工的升职等等，有利于中小企业的持续发展，尤其是员工的开发培训是企业进行人力资源投资的重要方式，也是中小企业发展的战略性任务。而中小企业有效实施绩效管理与考核能够为中小企业合理进行员工激励提供依据。通过有效的绩效考核可以发现员工在思想、知识、技能以及心理品质等方面的长处和不足，能够比较客观、全面、公正地评价企业员工的素质，从而根据员工自身的特点合理采取员工激励措施，为中小企业吸引并能够留住优秀的人才。同时，有效的绩效管理与考核能够增进中小企业员工之间的了解和沟通，从而使得员工个人的目标与企业的组织目标形成一致性，加强了中小企业的凝聚力，形成中小企业的竞争力。通过绩效考核，合理进行员工激励，同时也能激发员工对自身的期望，从而更加明确自身的职业目标。

二、中小企业绩效考核制度现状

尽管随着现代企业管理的深化发展，越来越多的中小企业开始重视并运用绩效管理与考核，有的中小企业也因为实施绩效管理与考核取得了一定的成效，然而由于中小企业自身的特殊性和局限性，中小企业在实施绩效管理与考核方面还存在一些问题，影响了绩效管理与考核原有作用的有效发挥。

1.中小企业的绩效管理与考核体系不完善

中小企业规模比较小，流动资金有限，而且其管理人员的水平有限，这导致了中小企业的绩效管理与考核的体系不完善，使得绩效管理与考核难以发挥有效作用；即便有的中小企业引进了比较科学的绩效管理与考核的办法，但是由于管理层的重视不够，没有高效的绩效团队负责实施，往往流于形式。

2.中小企业的绩效评估缺乏公开性和公正性

中小企业在进行绩效评估时，往往是流于形式性的东西，缺乏比较规范的运作流程。特别是小企业，在选择绩效评估考核的指标过程中，随意性比较大，甚至会出现领导者偏好的因素，很少由员工参与制定绩效考核目标，从而使得制定的绩效目标缺乏合理性。由领导单独制定的绩效目标因为缺乏有效的监督和透明的政策，员工对绩效考核比较抵制，而且在结果出来后也得不到很好的反馈。

3.中小企业实施绩效管理与考核缺乏各部门的有效协作

中小企业管理者对绩效管理与考核的认识有误解，将绩效管理与考核仅仅看做是人力资源部门的工作，没有动员企业其他部门积极参与到其中。这种情形下，很多中小企业在实施绩效管理与考核时缺乏其他各个部门的有效协作，导致制定的绩效考核指标不尽合理，不能多方面多角度对员工的工作绩效进行考核，绩效管理与考核的作用没有得到充分有效发挥。

4.中小企业的绩效管理及考核与企业的战略目标不匹配

绩效管理是企业战略管理的一个重要组成部分，服从并服务于企业的战略目标。然而中小企业在实施绩效管理的过程中不注意与企业自身战略目标的匹配。中小企业在制定绩效考核指标的过程中，所选择的关键指标与中小企业的战略目标不符，有些指标更多关注企业的局部短期利益，不能反映企业发展的长远利益和战略发展要求，并没有认识到绩效管理与考核是一项动态发展的过程。

5.中小企业在绩效管理与考核方面存在观念上的误解

中小企业在实施绩效管理与考核的过程中还存在观念上的误解。首先不能正确认识绩效管理与绩效考核。中小企业的管理层和员工认为绩效管理等同于绩效考核，就是在每个月、每个季度和每年度对中小企业的所有员工进行例行的考评打分、人员排序，从而确定先进等等，混淆了绩效管理与绩效考核的区别。绩效管理包括绩效考核，其是一个循环系统，从绩效计划开始，经过绩效监控、绩效考核评价，到绩效反馈，然后再形成一个新的循环，不断提升；将绩效考核等同于业绩考核，在这种误解下，会使得中小企业的管理者仅仅关注企业的利润和成本等最终业绩指标，而忽略了团队合作、企业的文化以及人员管理等过程指标，由于业绩考核仅对企业的短期业绩有效果，而对中小企业的持续发展无益。

三、绩效考核制度问题原因分析

（一）人力资源管理水平有限

我国的中小企业发展历史相对较短，人员少且资源有限，管理人员的能力和精力存在很大的局限性，因此没有精力制订科学有效的绩效考核制度。

【对策】可以通过聘请企业外部的绩效管理与考核的专家，对中小企业的管理人员进行相关培训，进一步提高管理人员的水平，并提供专业咨询服务。

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（二）中小企业对绩效考核认识不合理

通过分析中小企业在实施绩效管理与考核方面存在的问题不难发现，很多问题的背后隐藏的是中小企业在观念上对绩效考核的误解，因此应解决中小企业绩效考核的认识问题，实现正确的定位。中小企业的各级管理人员与员工应该正确认识并使用绩效考核作用，不能抵制。企业管理层要重视绩效考核，强调各部门的团结协作；人力部门在制定绩效考核时也要关注企业战略目标，从战略目标着手考虑通过绩效考核来达成企业的战略目标。

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（三）中小企业劳资关系导致双方在绩效考核上存在博弈

企业的劳资关系从本质上决定了绩效考核的实施难度，现有大多数中小企业资方处于强势地位，为了赚取尽可能多的利润，因此奉行的是“单边主义”的绩效考核思路和行为，也就是说，制订极其冷酷和严苛的标准，要求员工产出更多的绩效，却又尽可能地压低支付给员工的工资，员工没有选择和讨价还价的余地，愿意“就范”就留下来工作，不满于这样的管理，可以自己选择“走人”，人性都是自私的，这样的结果导致企业与员工、上级与下级之间充满了博弈行为，在许多时候就会对彼此利益构成相应程度的损害，缺少理性合作的空间。

四、中小企业改善绩效考核制度的建议措施

（一）战略分解，建立清晰的绩效目标

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（二）工作内容标准化，细化关键工作量，建立绩效考核量化体系

中小企业要完善绩效管理与考核的体系，可以通过积极发挥中小企业自身的主动性和积极性，从企业自身的基础工作分析出发，确定合适中小企业的比较规范合理的工作说明书和工作描述，并将这两项作为绩效管理与考核的指标依据，由此建立科学合理完善的绩效管理与考核体系

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（三）建立绩效辅导机制，开展绩效面谈，切实帮助员工改进自身不足

企业的文化，对于企业的健康发展有着举足轻重的意义。中小企业要充分发挥绩效管理与考核的积极作用，就要注重塑造健康的绩效考核文化，从而能从思想深度提高员工对绩效管理与考核的认识。从上面对中小企业在绩效管理与考核中存在的问题来看，中小企业要塑造绩效文化，可以通过宣传来加强企业员工对绩效管理与考核的正确认识，消除抵制情绪，引导员工认识到绩效管理与考核是为了提高企业、部门和员工的工作绩效，确保绩效考核的公平性和可监督性，从而更好地促进企业员工自身目标的达成。通过交流和沟通，增进中小企业管理者和员工的真诚合作。

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2. 中小企业在设计具体的定性考核标准时，可以尽可能地运用一些量化的方式。

绩效管理过程中，有些岗位工作很难量化的，比如：市场分析岗位、服务支持型岗位，这类岗位考核指标以定性指标居多，而定性指标的设计评价又是令很多HR头疼的问题。因为定性指标存在难以量化，主观性较强、缺乏说服力、不容易准确评价等问题，不科学的定性指标考核常常会令员工感到不公平，进而影响员工工作积极性。所以，对于管理者而言，设计一套科学的定性指标是非常有必要的。

通常情况下，定性指标涉及过程控制和结果评价两方面的衡量，具体包括5个方面的内容：

在具体的定性指标设计过程中，我们一般遵循能量化的量化、不能量化的流程化、不能流程化的细化原则。

比如：定性指标的量化——责任心是很多企业都看重的员工素质之一，在对员工的责任心进行考评时，企业的一般做法是依据领导的主观感觉判断员工是属于责任心强、责任心一般、还是责任心差的级别。

而某公司考察员工责任心的做法则是通过任务出错率、任务完成时间、完成任务量这些量化指标来体现责任心这个定性指标；对于很难量化的定性工作，管理者可以考虑对这类工作进行工作流程分解，通过工作环节的完整性来判断员工是否满足该类定性指标要求。

比如：规定服务员接待客人的几个基本步骤，对每个步骤做好及时地监督记录，通过考察员工是否完成了各项任务，作为评价服务员服务质量的一项重要内容；对于不能量化，不能流程化的定性指标，管理者要对指标的具体内容进行准确地说明。

即使不能用数据或流程要求来规定这项定性指标，也可以用举例的方式进行说明，向员工传达企业对于这项定性指标的具体要求，让员工知道应该朝着什么样的方向努力达标。

明确定性指标的设计思路，在具体的设计过程中，管理者要妥善运用好各种方法和工具。

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