人力资源开发和企业核心竞争力

一、开发人力资源将人力转变为人才。

二、人岗匹配是盘活人力资源的关键一步。

三、人力资源开发中融入企业文化，提升企业核心竞争力。

内 容 摘 要

列宁说过：全人类首要的生产力就是劳动者。随着社会经济的发展，人力资源已成为企业发展的第一资源和生产力发展的第一要素。核心竞争力是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种生产力，是在企业在其生产经营的价值链活动形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的能力。人力资源开发是提高企业核心竞争力的重要途径。

如何挖掘和开发人力资源潜力呢？第一步完成人力资源向人才资源的转换，第二步实施人岗匹配发挥人才的巨大潜力，第三步结合企业文化提高企业核心竞争力。

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人力资源开发和企业核心竞争力

列宁说过：全人类首要的生产力就是劳动者。随着社会经济的发展，人力资源已成为企业发展的第一资源和生产力发展的第一要素。核心竞争力是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种生产力，是在企业在其生产经营的价值链活动形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的能力。当前人口红利、资源红利、政策红利正在逐步萎缩，挖掘员工的潜力不仅可以缓解当前劳动力价格不断上涨对企业的压力，而且还是企业价值创造最大化的有效途径。因此，企业人力资源开发是提高企业核心竞争力的重要途径。

如何挖掘和开发人力资源潜力呢？第一步完成人力资源向人才资源的转换，第二步实施人岗匹配发挥人才的巨大潜力，第三步结合企业文化提高企业核心竞争力。

如果用冰山来比喻人的潜能，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%，就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行潜能的挖掘，使员工充满活力地而愉悦的工作时，人的潜能就能充分释放。

一、通过淘金人力资源，让人力转变为人才。

近些年，企业存在“人多才少”，缺少关键人才和骨干，在人力资源管理中存在“重管理，轻开发”现象、那么如何改变这种现状，将人力转变成人才呢？

（1）掌握马斯洛理论激励人力资源向人才转换。美国心理学家马斯洛在《人类动机理论》中提出了需求层次理论。当员工的基本生活保障衣、食、住、行得到生理满足后，需求就会对工作环境、公正性、保障福利等产生安全需求，满足安全需求之后就会追求在工作中的发展空间、晋升机会、交往环境等社会需求，之后就想被尊重，最后是希望人格与自身价值被承认，这些是员工的共同的特质。对员工按照层次需求进行分类后，我们还需要伯乐制度。俗话说“千里马常有，而伯乐难寻”，在挖掘人力资源潜力中管理人员应善于发现人员的特长，并将员工特长引导用于工作上。我们先听一个小故事。

在某个工厂有个员工，在工作中总是丢三落四，常常漏检漏修设备，造成工作失误，不仅他本人经常受经济考核，所在班组的工作受到一定影响。为此，班组长动不动就批评他，结果，这名员工破罐子破摔，常常与班组长对着干。后来，队干部知道这一情况后，经过了解，发现这名员工虽然业务能力欠佳，工作态度不好，但他对待同事热情周到，经常帮助工友解决一些生活困难。于是，队干部多次在集体大会上肯定他这一优点，并推荐他参加工厂举办的技术能手培训班，增强了他的荣誉感。从培训班回来后，他不仅主动向班组长请教业务知识，工作认真负责，年终还被推选为优秀员工。从这个事例中我们不难发现队长就是改变这名员工的伯乐，队长通过捕捉员工细小的优点，然后放大、又通过引导的方式激励他拼搏进取，最后实现了对员工潜力的挖掘，达到了人尽其才的目的。

（2）在人力资源开发过程中科学管理也是不可缺少的环节。世人所瞩目的美国IBM公司的整个历史就是一条“坚持科学管理挖掘人力资源潜力，不断地将人力转变成人才的路线”。创始人沃尔森善于发掘人的潜力和调动员工的创造精神，想方设法刺激员工为公司出谋划策。为了稳定人心，他大胆采用了终身雇佣制，为广开言路，他倾听各种意见，鼓励员工们工作中不怕失误和风险，敢于探索和创新。沃尔森曾说过：公司是人办的，公司的成功秘诀是人，幸运的是IBM公司拥有一批努力工作，又相互支持的人。如果有一天我的工厂被没收，只要留下这些人，我可以重新建起一个IBM。可见，掌握了企业的人才资源，就是掌握了企业的核心竞争力，把人力转变为人才，是企业提升核心竞争力的基础。

 （3）开展针对性培训在人力资源开发中起到加速作用。人力资源开发中企业培训应结合实际，按照满足企业发展总体目标的要求，制定阶梯式培训计划和专项培训计划，，按照管理型、技术型、经营型三种人才地位进行培训。在培训之前，做好调查研究充分掌握被培训人员的实际需要和短缺知识，以人力资源专业角度对这些培训需求做出判断，确定培训内容和方案，在培训过程中可采取师带徒、授课式、借鉴学习等方式，丰富授课内容，便于学习者掌握培训内容。

在培训过程中企业还应注重培训的“实”，授人以鱼，不如授人以渔，在培训的员工中，让员工能学到知识，提高学习意识，还要让他们掌握方法和操作工具，在实施培训过程中得到知识的补给、方法的辅导，以便提高技能，培训的投入才算真正让企业产生效益。培训结束后对培训绩效评估重在实践应用效果，成功的培训不是做了多少次培训，而是在于做好做实培训。企业培训要做“实”培训，在培训规划与实施过程中应适时转变思路，改变培训方式，着重培养员工能够具备什么的能力，精通什么的工作技能。这就要求我们的企业由现阶段的企业一年做了什么培训，做了多少培训转变成为企业今年做好了哪些培训，员工真正掌握了哪些工作所必需的技能，做到这点才能起到将人力资源转换成人才的加速作用。

二、人岗匹配是盘活人力资源的关键一步。知人善用意味着人岗匹配。汉高祖刘邦就是一个用人高手，用韩信带兵征战，张良出谋划策，萧何经营管理，根据人才的特长，将其安排到合适的岗位，真正做到了“职得其人”、“人适其职”，知人善用是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因。

 （1）要做到人岗匹配首先要对员工需求和能力进行分析、对所上任的岗位需要进行岗位职责和岗位报酬分析。岗位职责与员工能力相匹配是基础，岗位报酬与员工需求相匹配，激励员工行为是关键。

岗位职责与员能力相匹配也就是事得其才。为达到事得其才，企业在选配人员时应进行科学的组织设计和工作分析．界定各部门与各岗位的职责范围。根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员主要做好工作分析。工作分析分为职位分析问卷、任务清单和关键事件法等。通过全面地评价工作环境，界定岗位职责并推断出岗位需求的个体特征。岗位职责主要用任务来描述，包含员工做什么、为谁做、工作效果是什么、工作中需要的工具材料等。从任务中可以推断出胜任岗位的员工能力大小，展示的是才能的适用性。

因为个体特征结构的差异，没有人能胜任所有的工作，所以每一个管理者需清楚地了解和掌握下属的个体特征结构．使其和岗位职责相匹配。

岗配其人，人配其岗要相互平衡，相互推动、互动互发展的关系。

 三国故事中孔明挥泪斩马谡，就是人岗不匹配的悲剧。 

在诸葛亮任用马谡初期，十分谨慎，马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任的，但他在街亭一战中却不能胜任新的岗位，犯下大错，导致蜀军大败。孔明挥泪斩马谡就是一个典型的对人的能力是否完全胜任岗位不能清醒认识的例子。印证了著名的“彼得原理”：每个员工最终都会晋升到不胜任的职位上。

没有完美的人，也就没有所谓“最高要求”的岗位。人力资源开发过程中大马拉小车和小马拉大车的情况都不是长久之计。管理者总是从一个超胜任的岗位，晋升到一个不胜任的岗位，但经过学习、培训、和经验积累，又可以达到胜任状态，然后，开始下一轮循环。人岗匹配是人力资源开发的动态管理，也是将人员潜力发挥到最大的重要环节。

 （3）人岗匹配是人力资源开发和管理的一种重要手段和工具，有效的人岗匹配能在人力资源开发中发挥基础调控作用。我们应把人岗匹配放在人力资源开发中的重要位置，使人员、岗位、组织匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。

 人力资源开发和管理过程中，员工与工作之间不适应是绝对的，适应是相对的。随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的 关系就经历着不适应到适应又到再不适应最后再适应的循环往复的过程。员工与工作的矛盾大体可分解为三个方面，即工作总量与员工数量的矛盾，工作的类型结构与员工的能力结构、素质类型的矛盾，具体岗位职责与员工资格素质的矛盾，这三方面的矛盾是普遍存在的。因此，我们在人力资源开发与管理过程中，复杂的人事 矛盾决定了没有一成不变的管理人与事的原理，因此应当根据员工与工作中存在矛盾的特点，充分利用互补协作、公平竞争的方式解决矛盾。员工作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，即所谓“金无足赤，人无完人”。但我们的工作往往是群体承担的，作为群体，完全可以通过知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、关系互补等个体特长取长补短而形成整体优势，达到组织目标。

 实践表明人岗匹配水平高的员工的离职率、旷工率和抱怨都较低，员工工作满意度高，员工更愿意长久地留在组织中，此外．人岗匹配程度高能表现出较高的关联绩效，员工不仅自愿地承担超出工作要求之外的任务，为完成任务付出更多的热情和额外的努力，而且还会帮助和协助同事．遵守组织的规章制度，组织氛围、士气较高协调顺畅。

三、人力资源开发中融入企业文化，提升企业核心竞争力。

人才是企业资源中唯一不断增长的资源，企业文化则是这个可以不断增长资源上的阳光和养料。

人力资源开发的管理过程是塑造企业文化的过程，同时企业文化引领着人力资源开发的方向。两者相互促进、相互影响，使员工能够更多地发挥出潜能，形成企业核心竞争力。

（1）激励机制与鲶鱼文化的结合。当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。首先推崇“有为才有位”的分配机制、实施重奖专业技术人才的奖励机制、形成团队竞争机制，激发内部员工动力，使每一位员工始终处于精神饱满的工作状态，最大限度地调动人才积极性。例如，苇电建立“企业发展我发展，企业生存我生存”的激励机制，为员工打造了施展才华的舞台，在“能力决定岗位，贡献决定收入”的机制下营造出了良好的人才成长环境。因工作业绩突出的员工在企业搭建的舞台上迅速成长，很快从一般管理人员晋升为重要部门负责人，他们的成功之路不仅诠释着企业文化的意义，而且调动着广大职工不断努力的积极性。

（2）竞争机制与赛马文化的结合。优胜劣汰的竞争激励机制是企业赛马的规则之一，严格科学的考核体系，量化管理的绩效评价，要让“赛”者在工作中有压力，消除“干与不干都一样”的不良思想，在“能者上，平着让、庸者下”竞争环境中，每个员工都必须在竞争中通过多努力、多贡献来实现提高工资福利、拓展晋升空间的目标。

 以赛马式管理挖掘人力资源潜力而闻名的海尔集团，在企业内部实行“三工转换制度”。即将员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。海尔的三工制度，将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥其最大的潜力。

（3）阳光机制与阳光文化的结合。在人力资源开发过程中，应建立一个可以出人才的机制、提供一个公平、公正的舞台；建设企业阳光环境，让每一位员工在阳光下工作，产生主人翁的责任意识，才能持久发挥员工的潜力。

富士康公司因劳动强度和待遇问题频繁发员工纠纷，工人失去了耐性，产品质量频招消费者投诉。相反，苹果公司在“薪水不足”的情况下员工却“忠诚有余”。在苹果零售发展壮大的过程中，苹果员工平均每人为零售公司带来了高达47.3万美元的收入，但是，大多数苹果员工却无缘分享苹果的成功和财富，只能承受相对较低的工资。沃尔玛给单亲妈妈支付每小时9美元的工资会让人感到愤怒，但是苹果给一个受过良好教育的年轻人支付每小时12美元的工资，却并不会让人感到有任何不妥。其中的奥秘就在于它有优秀的企业文化应用于人力资源开发中，能够使员工以“在苹果工作而荣幸”。可见企业文化的力量足以挖掘出人员工作的巨大潜能。

对于一个企业来说，“人力资源”的开发是激发企业创新能力和提升竞争实力的关键要素，挖掘人力资源潜力这块“富矿”， 提升企业核心竞争力，不仅可以实现人才队伍的精干和高效，而且还能在双提升活动中为实现创一流奠定扎实的基础。

参 考 文 献

马斯洛 美国 《人类动机理论》

李文华 知识出版社 《读三国 论当今》

宋小威 万卷出版公司 《优秀员工必须读的一本好书》