现代人力资源绩效管理的战略规划分析

一、战略绩效管理的概述

二、绩效管理在执行中的误区

三、战略与绩效脱节的原因

四、实现战略性绩效管理的建议

内 容 摘 要

随着管理理论和实践的不断发展，组织的绩效管理方式也在不断变化。从绩效评价到绩效管理，再到战略性绩效管理，这是一个在认识上不断深化、在实践上不断进步的转化过程。当今组织正处于全球化浪潮之中，面临着信息技术和知识经济的双重挑战和机遇，更应该站在战略的高度，从全局发展的角度来审视绩效管理的现状，总结成功经验，吸取失败教训，并对未来的发展趋势进行前瞻性思考，做到未雨绸缪。本文根据现代绩效管理的现状，进行了分析，并对如何实现绩效管理的科学性和战略性提出了几点建议。

 

 现代人力资源绩效管理的战略规划分析

战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。

一、战略绩效管理的概述

所谓战略性绩效管理，是战略性人力资源管理的职能之一，它承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和工作产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。

战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：

一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。

二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。

三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。

四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。

五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。

二、绩效管理在执行中的误区

1.基本概念的错误：将绩效评价等同于绩效管理

绩效管理起源于绩效考核，但不局限于绩效考核，是对绩效考核的延伸和发展。简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理会在管理人员和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，导致员工和管理人员产生认识分歧、员工反对和管理人员逃避绩效管理。

2.角色分配的错误：认为绩效管理只是人力资源部门的事情

一些企业普遍认为绩效管理是人力资原部门的事情，理由是绩效管理是人力资源管理的主要内容。人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演制度的制定者、工作表格的制定者和咨询顾问的角色，置于是否推行、用多大力度推行是各级管理者的责任。

3.急于求成的错误：在绩效管理过程中总想一步到位，过于追求完美

管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不到感觉，总是没有满意的，使得人力资源部门疲于应付，费力费神。这种认识无形中打击了人力资原部门的积极性，影响了他们的工作热情和创造性。

4.管理理念的错误：认为绩效考核是经理人管理员工的工具

这种认识没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，这是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

5.绩效管理推行的错误：只有绩效评价，没有绩效反馈

反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估进行共同并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方法和措施。由于管理者和员工对反馈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使绩效面谈失效甚至产生副面作用。

6.绩效管理就是填表

不少经理人将绩效管理简单地等同于填表、汇总，完全忽略了绩效管理过程中企业与员工、上司与下属有意义的工作沟通与感情交流，无法实现业绩辅导与绩效提升的目的。

7.绩效管理只要结果不问过程

对于一些有积极性但能力有欠缺、能力强但积极性不高，或者能力低积极性又低的下属来说，仅靠授权是不能解决的。经理人需要帮助这三类员工找到实现目标的最佳行动方案，以及确定实现绩效目标的具体工作时间安排。

8.绩效管理就要公事公办

一碗水端平其实没有什么错误，问题在于在端平一碗水的同时，还要注意员工的情绪反应，针对不同员工的不同情况，进行绩效恳谈与沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理，从严格意义上来说，并不是真正的绩效管理。

9.绩效管理就是优胜劣汰

不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简化，对他们来说，“绩效管理=考核=打分=发奖金=惩罚=走人”，即使通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械的等同薪酬；特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，或者是淘汰业绩差的员工。

三、战略与绩效脱节的原因

1.观念上的误区

首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。

2.战略自身的空洞

有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“冲击世界500强”“产值翻两番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。

3.部门间的目标冲突

企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略性绩效管理无法实现的又一重要原因。传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。

四、实现战略性绩效管理的建议

（一）加强团队绩效管理

在传统的企业组织中，随着市场环境和企业经营理念和运营模式的变化，传统的个人工作方式正逐步被团队的工作方式所取代。而在以团队方式为核心的组织中，组织的战略目标逐级下达，按一定的划分规则不断分解最终到达各个团队。此时的团队而不再是个人，成为接受工作的基本单元。企业员工的角色从一般人转变为团队成员，企业员工也由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责。提高团队绩效应做到以下几点：

1.明确团队使命，制定清晰目标。团队使命来源于团队要求，可以通过理顺组织对团队的要求或明晰上级领导对团队的要求，来确定团队使命。根据团队使命制定团队目标。团队目标必须服从组织目标。团队目标是组织目标中的一个特殊细化，团队目标的制定必须遵循SMART原则。

2.选择合适成员，实现技能互补。要选合适的人，而不是学历最高或者工作经历最丰富的人；要选有团队精神的人，而不选喜欢单打独斗的明星；要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人；尽可能选加之趋同。性格和能力互补的成员。

3.界定成员职责实行主副分工。目标与策略明确后，细分每项职责，分别确定一名负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。同时团队中应确立一位“代理人”，当主要负责人因故不能履行职责时，由代理人负责。

4.重视过程沟通，强调阶段管理。建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队的其他成员，还有义务去了解团队其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要信息。

5.注重细节培养，提升成员技能。细节决定成败。要让团队成员的加之趋同很难，但是让团队成员注重相应的细节相对容易些。细节培养是随时随地的，应使团队成员都养成随时与人分享知识和经验的习惯。

6.重视人及协调，避免关系冲突。研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的帮助，因为这些冲突能刺激团队内的一些讨论，从而使团队做的更好。而关系冲突几乎对工作没有任何好处。因此，培养和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。

7.实施团队考核，坚持赏罚分明。清晰的标准引导团队前进，严明的赏罚保障目标实现。任何一个团队，在明确使命、愿景的同时，必须对团队业绩考核有严格的赏罚标准。考核必须兼顾团队和个人。设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，有让团队成员之间形成协作。

（二）建设绩效导向的企业文化

企业文化是企业的灵魂。企业文化通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能，推动企业提高核心竞争力，同时具有塑造企业形象的作用。另外，优秀的企业文化促进企业可持续发展，良好的企业文化是企业网罗人才、留住人才的制胜法宝。

绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，一伙的组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。绩效管理的最终目的是增加实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断地进步，这种目标与企业文化的导向是一致的。建立绩效导向的企业文化应做到：

1.解决观念问题。绩效管理的原动力来自于企业高层，企业只有在高层领导垂范的带动下，形成各层管理人员及广大员工遵守制度的习惯之后，员工进步向上的统一行为就形成了一种文化氛围，这种氛围反过来推动企业的发展。

2.提供制度保障。在绩效考核制度完善的同时，更重要的是企业管理部门、生产业务部门、人力资源部门、计划财务部门等共同制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施，以作为企业开展绩效管理工作的坚强后盾，保证该项工作有效地落实执行。

3.完善技术工具。企业建立并实施一套有效的绩效考核与管理体系并非一朝一夕之事，只有立足于本企业实际，摸索企业规律，建立科学指标，选用有效办法，并且与本企业长期发展战略紧密结合，同时结合当前企业遇到的实际情况做出有效地调整，绩效管理才能成为企业发展的“永动机”。

4.精确绩效考核关键指标。绩效考核的关键指针数据主要有三种：客观数据、人力资源管理数据和评判数据。其中，客观数据是客观生产与工作的数据，是员工工作的指标；人力资源管理数据主要是管理缺勤率、员工迟到等数据；评判数据是员工上、下级对该员工开展工作情况进行评判的数据。

5.确保操作能力。企业要对员工进行绩效跟踪，确保员工具有绩效管理的操作能力。企业要对员工的工作给予反馈，并帮助他们成长，让员工知道他们工作表现的优缺点在哪里。另外，绩效管理制度还要与企业的教育训练、人才培训计划结合起来。要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效问题加强学习培训与交流沟通，广大员工理解得越多，开展工作就越轻松，绩效管理也就越有成效。

6.加强绩效沟通。绩效沟通过程并不是一个找出差距、分析问题原因、找出解决方案的过程，而且还是一个主管经理向他的直接下属灌输绩效文化思想的过程。主管经理和下属员工只有坐下来，把问题摊开，并取得相互理解和支持，才能建立员工对企业绩效管理系统的信任，从而建设绩效导向的企业文化。

总之，传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，己不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能符合企业未来发展的要求，在管理和控制中并未体现企业的长远利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不在体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资产向无形资产的转变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定与员工素质水平员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者应该站在战略管理的高度，基于企业长期发展和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。可见，战略性绩效管理是时代的产物，企业实行战略绩效管理更是一种发展趋势。

参 考 文 献

[1] 方振邦、罗海元主编：《战略性绩效管理》,中国人民大学出版社，2010年8月版。

[2] 张进、韩夏筱编著：《绩效评估与管理》,中国轻工业出版社，2009年10月版。

[3] 丁利国、李进主编：《人力资源管理》,西南交通大学出版社，2005年8月版。

[4] 包季鸣主编：《人力资源管理—全球背景下的思考与应用》,复旦大学出版社，2010年5月版。