员工职业生涯规划研究

一、职业生涯规划的概念及涵义

二、企业需要对员工进行职业生涯规划的原因

三、企业对员工进行职业生涯规划管理应遵循的原则

四、职业生涯规划需依据不同职员的特点采取对应措施

内 容 摘 要

职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。员工职业生涯管理，是指企业帮助员工对其职业生涯进行计划、规划、执行、评估和反馈的一系列活动，是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。

为有效地留住优秀员工，企业必需针对每位员工的特点进行职业生涯规划。企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：1、长期性原则；２、动态原则；３、公平原则； ４、共同参与原则；５、效率原则；６、创新原则。

企业在为员工开展职业生涯规划时，对不同年龄段的员工要采用不同的职业发展策略，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员进行。

员工职业生涯规划研究

一、职业生涯规划的概念及涵义

职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。员工职业生涯管理，是指企业帮助员工对其职业生涯进行计划、规划、执行、评估和反馈的一系列活动，是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。

职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展，组织为员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。

二、企业必需对员工进行职业生涯规划的主要原因

近年来，人才流动加剧，跳槽频繁，已成为一个普遍现象。在过于频繁的流动中，员工有可能将企业的客户源、技术、管理，甚至生产销售信息都席卷而去，对企业来说必将造成人力、财力、发展潜力上的重大损失，同时人才的流动也给企业带来了竞争对手的威胁。2002年，山东省济南市的一起员工跳槽官司曾引起广泛关注：当时，中国银行济南分行向法院提起诉讼，状告21名违约跳槽的员工，并将招聘这些员工的5家股份制商业银行列为第二被告，最终原告获得了违约金赔偿，但是打赢了官司，并不意味着打赢了管理。在人才纠纷问题上，输家只有一个，那就是人才流出方。为有效地留住优秀员工，企业必需针对每位员工的特点进行职业生涯规划：

一是员工的职业生涯规划和企业发展相统一。企业进行职业生涯规划的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

二是随着市场经济不断发展, 知识和技能的传播速度加快,人们在激烈竞争中, 为了求得稳定和更好的发展,开始重视为自己设计科学的职业生涯规划。职业道路的拓展性成为继薪酬之后最重要的离职因素。虽然员工是职业生涯规划的主体, 但作为企业的人力资源管理部门同样也担负着为员工规划职业生涯的管理责任,从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持;各级管理者也负有沟通、辅导和帮助员工做好职业生涯规划的责任。

三是在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。许多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。实际上，对员工进行职业生涯规划，对留住员工、防止员工跳槽可以起到非常积极的作用。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展，并且如果自己留在企业工作，自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力，企业会提供相应的职业机会，从而在企业在帮助下，最终实现自己的理想。

四是职业生涯前景对员工有激励作用。薪酬和职业生涯前景是两种最主要的员工激励手段。目前，越来越多的国有和民营企业开始通过设计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业生涯前景作为一种激励手段。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。因此，职业生涯前景属于满足员工的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。

五是职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。企业在对员工确定生涯前景时，不应仅仅考虑员工的现有状况如何，而是要挖掘员工的潜质，这样才能突破员工现有状况的局限，向员工描绘出一幅其所渴望企及的美好前景。管理人员在与员工进行沟通时，应该多谈谈员工的优点，使员工突破自身的胆怯心理，帮助他们看到自身的长处有助于实现自己的生涯前景。企业员工通常都希望职业生涯规划是为他们量身定制的，而不是为岗位的所有人制定的，这样员工才会感受到自身对组织的重要性，从而激发出潜能。企业管理人员在对员工进行职业生涯规划时应满足员工的价值观和需求，这样才能使职业生涯规划充分发挥出对员工的激励作用。

三、企业对员工进行职业生涯规划管理应遵循的原则

企业在对员工进行职业生涯规划时，首先依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术、事务等），以打开员工职业发展通道；其次依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。但是，现实的职业生涯发展规划中，需要正面解决的是如何让员工的生涯和企业发展相统一，如何让员工提升自身能力，以面对生涯发展中的要求，这也是大多数管理人员感到困惑的事情。因此，企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：

1、长期性原则：即将职业生涯发展的整个历程作全程考虑，同时将职业生涯计划实施当成一个系统工程，并纳入到组织的发展战略之中。从横向上，企业的各级组织、管理及决策者、员工本人都积极参与；从纵向上，贯穿企业的整个工作过程，贯穿员工的整个人生。 

对于一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程，因此企业对员工进行职业生涯规划具有长期性，要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段可以分为：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要包括45岁以上的员工。     ２、动态原则：企业在制定和采取职业生涯的具体实施措施时，要根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整，运用适中的节奏规划员工的职业发展，如目标或措施是否能依环境及组织、个体的变化发展性因素而作调整，调整的幅度及范围有多大。要从促进员工发展的理念出发，把岗位发展与培训工作结合起来，使员工和组织都能在职业生涯计划的实施过程中获益。

很多企业在对员工进行提拔升职的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。因此，企业应该根据公司的实际情况和员工的不同发展需求，采取一种适中的提升方式，对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，如每2-4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。

除了晋升，企业还可以应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

３、公平原则：企业在员工职业生涯管理中要遵循个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。公开、公平、公正地开展职业生涯开发活动，给员工均等的机会。企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时都应该公开其条件与标准，保持高度的透明度。

企业要建立各种必要的规章制度和科学的考核标准，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在员工内部实行了“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。企业还要根据不同员工的不同情况区别对待，如有的科技人员技术水平很高，但表现过于自信、不肯轻易接受别人意见，对待他们要多做善意的保护，提高他们在处理人际关系方面的能力；有的员工对自己的科技成果、技术职称看得比较重，相对生活福利待遇看得比较轻，但这并不意味着他们的待遇就可以比其他人员低。

在公司职位发生空缺时，企业应当优先考虑内部晋升，给内部职工提供机会。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是打击了企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，由于新招聘的员工需要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，也容易迅速适应新的工作岗位。    ４、共同参与原则：企业职业生涯开发战略的制定和实施过程应该由组织该项工作的管理者和实施对象共同参与。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就不会有企业的成长。所谓共同远景，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。

员工职业生涯规划是由员工、企业共同设计的一个整体，企业的职责主要是明确职业发展矩阵, 提供发展空间并给予培训支持。员工所在部门经理应当辅助员工制定发展计划和培训计划。尊重员工, 尊重员工选择的发展方向, 协助员工发展是企业进行员工职业生涯规划时应该恪守的信条。只有企业员工的卓越发展, 才有企业目标的实现。员工职业生涯规划的最终目的就是要通过帮助员工确定个人职业发展目标, 提供员工在工作中增长职业素质的机会, 实现企业的持续发展,达到企业目标, 使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致, 建立企业与员工双赢的关系, 进而结成利益乃至命运共同体。    ５、效率原则：让每一个人都有适当的事可干。我们可以把一个公司比作一支足球队，员工就象足球队员。一个优秀的球员如果很长时间内都上不了场，那他肯定会选择离开这支球队。有的公司经常对外炫耀自己有多少博士、硕士，但在公司内部这些博士、硕士却无事可干，或者做一些低层次的工作，这样肯定留不住人才。公司必须将自己的总体目标细化，使每个员工都有自己明确的工作目标，并以此作为员工考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是员工的兴趣，二是具有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标和方向，他才会感觉自己是对公司“有用的人”，这样才能提高他们的办事效率，长期在公司干下去。

企业还要为员工提供适当的培训机会，以提高员工工作水平和办事效率。人才是一种极其宝贵的资源，它会随着教育和培训的持续开展，而不断增加其价值。优秀人才的造就，除了重金招聘之外，更要在培训上下功夫。许多员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利。员工自加入公司的第一天起，公司就应当将他们纳入培训及发展的体系当中。培训的第一步应当是进行“换脑”，即将公司的背景、发展方向、企业文化等内容灌输到员工的大脑中，让他们对公司有一个深刻的理解和认识，对自己有一个明确定位。接下来，公司可以根据员工发展的状况和企业需要，对他们进行系统的培训，并将培训和发展结合起来，使员工增强对企业的向心力和责任感。    ６、创新原则：职业生涯开发中应该提倡采取新的方法、新的思路发现和解决问题。要让员工发现、发挥和发展自己的潜能，获得创造性的成果。职业生涯成功也不仅仅是职务的晋升，更有工作内容的转换和增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的变化。发挥员工的“创造性”这一点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。

企业给予每位员工一个发展的空间, 但对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工可以根据自身的素质特征, 结合个人的价值取向和兴趣爱好, 并考虑职业市场的现状和发展趋势, 设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。个人发展计划主要由每位员工与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。企业可以建立职业发展辅导的导师制度, 上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业发展导师，与员工进行交流沟通, 必要的时候还可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查, 帮助员工根据自己的情况, 如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。员工在制订个人发展计划时，可以充分发挥自己的主观能动性，根据自己的特长提出发展要求，发展自己的多重技能。

四、职业生涯规划需依据不同职员的特点采取对应措施

企业在为员工开展职业生涯规划时，对不同年龄段的员工要采用不同的职业发展策略，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员进行。

1、对新员工的职业规划方法：

企业需要向新员工提供一个富有挑战性的最初工作。新员工最初的工作挑战性越高，其工作成绩也越有效、越成功。一般来说，进入岗位的新人，还应重点培养满足社会需要的决策能力、创造能力、社交能力、实际操作能力、组织管理能力和自我发展的终身学习能力、心理调适能力、随机应变能力等。

企业管理者们总是期望公司的年轻专业员工能够很快地做出贡献，能通过在富有挑战性的工作中，迅速地找准自己的位置，这就必须培养员工对公司的归属感和业务的兴趣。兴趣是支持员工努力工作的持久、强劲的动力。当员工对某项工作感兴趣的时候，即使需要不分昼夜的工作仍然不会觉得累；相反，当他对工作厌烦的时候，即使干上一个小时，也觉得身心疲惫。员工对工作是否感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义，只要他觉得这项工作适合自己，是值得努力的，他就会非常投入。因此，企业要注重培养员工对工作的兴趣，使他们感到所从事的工作是有价值的，前景是好的，进而促使他们下定决心长期地、自愿的在公司工作下去。

2、对中期员工的职业规划方法：

对于有培养前途、有作为、能够独当一面的中期员工，企业仍然要将富有挑战性的工作和新的任务交予以他们，对他们进行提拔晋升，使其职业道路通顺。

职业生涯中期阶段是一个时间周期长（年龄跨度一般是从25－50岁）、富于变化，既有可能获得职业生涯成功（甚至达到顶峰）、又有可能出现职业生涯危机的一个很宽阔的职业生涯阶段。职业生涯中期处于生物社会生命周期、职业生涯周期和家庭生命周期完全重叠的阶段，员工个人的各方面任务繁重。由于三个周期的交叉运行，容易导致员工职业问题的产生，形成职业生涯中期危机，比如：缺乏明确的组织认同和个人职业认同，现实与职业思想不一致，职业工作发生急剧转折或下滑等。员工保持积极进取的精神和乐观的心态，维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的均衡。企业要提供良好的教育培训计划，落实好内部晋升计划，针对职业生涯中期危机，进行有效预防、改进和补救，促进员工职业生涯朝向顶峰发展。

3、对老年员工的职业规划方法：

到职业后期阶段，雇员的退休问题必然提到议事日程上来。大量事实表明，退休很可能伤害了雇员，对企业的工作也会产生影响。为减少和避免可能的伤害与影响，对雇员退休事宜给予细致周到的计划和管理。在老年员工的职业规划上，要注意做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成工作衔接事宜。此时，员工竞争力和进取心的下降，要学会接受和发展新角色。企业要充分发挥员工的潜能和余热，帮助员工顺利度过职业生涯后期，采取多种措施，做好员工退休后的生活安排。

通过职业生涯规划与开发，把员工个人的发展融入企业的发展之中，能够使人才在企业的发展壮大过程中获得自身的发展，能够为企业提供充足的人力资源保证，有效的遏制企业内部人才的流失，进一步加强员工对企业的忠诚度，实现个人职业生涯目标与企业发展目标的高度统一。

参 考 文 献

1、《职业生涯规划是企业远景下的规划》，人才网，2006年7月6日；

2、《如何规划员工职业生涯发展》，俟名，2007年1月；

3、《实现员工与企业的统一——关于企业员工的职业生涯管理》，段玮绅，2005年9月3日；

4、《员工职业生涯规划的操作流程》，2006年。