浅谈我国企业任职资格管理体系

XCLW162755 浅谈我国企业任职资格管理体系

一、任职资格管理概述

（一）任职资格管理的含义

1.任职条件

2.？

3.？

4.？

（二）企业开展任职资格管理与评价的必要性

（三）任职资格管理在人力资源管理中的地位与作用

二、我国企业任职资格管理体系的现状与问题剖析

（一）任职资格管理缺乏统一规划和系统设计

（二）职位分类分层缺乏相应的指导性原则

（三）任职资格标准的适应性和可操作性不强

（四）任职资格管理体系缺乏激励机制的支持

三、改进和完善我国企业任职资格管理体系的对策建议

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内容摘要

任职资格管理是一门较新较科学的人力资源管理学科，也是目前国际上许多企知名业都在致力研究、借鉴、学习、并与自身实际情况相联系且不断完善的新兴人才管理技术，是将企业人力资源管理进行系统化的分析、总结、整理后得出的一套科学的，合理的，并可与之相互借鉴学习管理理论。企业能否发展、能否更好更健康的持续发展，其中高素质且善于学习的经理人与员工是关键，而任职资格管理体系就正是为实现这一初衷而产生的，它将充分发挥企业人才效用,为企业发展创新注入能量和动力。

本文正是以任职资格及任职资格管理概念、任职资格管理系统与基本结构、我国企业开展任职资格管理体系评价的必要性、任职资格管理在人力资源管理中的重要性,以及如何开展任职资格管理等进行论述，并分析在我国企业任职资格管理的现状及其存在问题的基础上，提出了个人的解决方法和建议。

浅谈我国企业任职资格管理体系

目前，中国企业员工与国外企业员工一个很大的差别就是职业化程度不高，这种差别已经直接制约着企业的发展。调查显示，90%的公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工。一个成熟的企业必须有清晰的战略和具备良好职业素养的各级各类员工；一家企业能否可持续发展，高素质并且善于学习的经理人与员工是关键。产品可以通过技术人员开发出来、市场能通过市场调研和销售策略开拓出来、企业文化可以努力营造与积累，但这一切都要以员工为基础，企业员工的知识技能水平程度不高，就会阻碍企业的发展。

当国内大多企业为了寻找满意的人才一次又一次地把目光放在市场上，却又一次次失望时，却不曾想到过企业现有的人力资源并未得到充分利用；企业致力于内部人才选拔，但却没有一个客观的标准体系和相应的测评技术；企图打通员工的职业发展通道，设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体系与认证流程，核心人才的保留和激励机制不到位；想培养企业内部自己的员工，特别是管理人员，但就是不知道如何去培养，于是投入了大量的资源与时间，请员工参加了各种培训后，他们仍然没有很大的改进，公司可用的人才依然严重缺乏；企图在企业内部实现知识共享，传递好的经验，但一方面好的知识与经验没有得以提炼，从而无法在内部进行传播，另一方面这些好的知识与经验的拥有者又不愿与别人分享，结果就是一旦员工离开了公司，他们的一些好的做法没有积累与沉淀，没有成为公司的资产，公司自然就难以真正进步。

在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理，以及与之挂钩的激励手段如项目奖、销售提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去相当长的时间内是发挥了较大的效用，因而得到了广泛的应用。但是，它们也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心。

因此，国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高、所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要、对人的评价不到位、没有有效的员工发展通道、激励失衡、好的经验无法传递等等。现在，人力资源管理已不再同于传统的人事管理一般，只是简单的围绕着“以事为中心”来管理，现代的人力资源管理越来越向“以人为中心”的管理模式转变了，“人高于一切”的价值理念得到越来越多的企业家的认可，人力资源已经成为现代企业最重要的资源，企业间的竞争归根到底就是人的竞争。从华为等企业的成功经验来看，中国企业要想做大，要想不被国际大公司淘汰，就需要大批的职业化人才——职业经理人和职业技术人才。

由于中国经济的市场化时间太短，以前没有接收过工业文明的洗礼，市场上职业化人才非常稀少，职业化思维很罕见。只有一些大型跨国公司中才有一些为数不多的职业化人才。在这样的条件下，中国企业要形成高素质职业化人才不断脱颖而出的机制，首先必须推行职业化管理，而任职资格体系就是职业化管理的基础。通过建立这套体系可以为招聘、考核、人员升降、培训、薪酬决策提供科学的依据。而且，任职资格体系建立后可以给在岗人员产生一种压力，因为任何一个岗位可能有多人符合任职条件，如果在岗者不好好干就会被取代。如何判断一个员工是否具备企业所需要的任职资格，就需要对员工个人所具有的知识、经验和技能等要求，按照员工所从事岗位要求的标准，运用一定的方法进行评价，以得出结论。这个过程就是本文所要谈到的任职资格与任职资格评价。

一、任职资格管理概述

大家都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了；至于未来的职位要求是什么，自我的发展应该怎样定位也就没法理解了。在大多企业中员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调动什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动大都不理想并且调动后的效果也不好，这对公司和员工都是一种损失。伴随着企业的成长，如何解决基层员工的操作规范化及自我发展问题，如何解决管理队伍中特别是领导层对建设的规范化、制度化、科学化的问题，越来越紧迫需要去解决，而任职资格管理正是解决该问题的有效方法之一。

（一）任职资格管理的含义

所谓任职资格，是指企业里为达到某个职位的要求，所应当具备的学历、知识、经验、技能、行为等所有显性和隐形的条件之综合。而任职资格管理体系则是指评价和解释，以及如何应用这些任职资格的一整套管理系统，主要由任职条件、任职标准、任职资格评价、任职资格应用四部分构成。

1.任职条件

任职条件是指要满足某个职位的认知要求所应该具备的条件，例如：学历、工作经验、专业知识、职称、执业证书（如律师牌照、工程监理牌照、医师牌照）等等。每个序列的任职条件都会有差别，在同一职位序列中也会存在任职条件的差别。企业要建立和完善任职资格管理体系，首先应将职位分成若干个职位族，并逐步建立起各个职位的任职条件及明细。

2.任职标准

任职标准是指各个任职条件的具体要求，例如：学历条件有本科学历要求、也有研究生学历要求；医师牌照有主任医师资格，也有副主任医师资格。任职标准相当于对任职条件进行了分级，以更好的要求匹配不同职位等级的要求。

3.任职资格评价

任职资格评价是对员工与某个职位之间的进行匹配度评价。它包括显性条件与隐性条件的评价这两大类别，其中：显性条件是指可以直接观测到的、易于衡量的条件，例如学历/学位、工作经验、专业职称、执业证书等，对这些显性条件进行分级与评价；隐性条件是指对行为性格、习惯、动机、价值观等深层次的、不易直接观测的条件进行分级与评价，主要通过胜任力模型和测评来实现。

任职资格评价的方法有很多，包括结构化面试（口试、笔试与情景面试）、取证、述职评审、演讲、公文筐测试、心理学测评等。

4.任职资格应用

任职资格的应用范围很广，一旦企业建立起完善的任职资格体系之后，可以广泛应用于以下五大领域：（1）职位发展通道：帮助员工规划科学的职业生涯，拓宽职业发展路径，最大限度地提高优秀员工的职业稳定性和积极性。（2）管理者继任计划：为现有管理岗位寻求备份，不仅可以让员工看到职业的未来，还能够降低、消除因管理者离任导致的管理段真空风险。（3）员工培训与开发：提高员工培训的针对性，实现了员工培训的“量体裁衣”更加适合到位，让培训的投入产出比更高，让员工从被动的“要我培训”变成主动“我要培训”。（4）招聘与配置：完善的任职资格条件与标准，能够有效的识别人才，并完成人才的“高精度配置”，提升人岗匹配度，既消除了因招聘条件不明确不细致造成的不匹配风险，也降低了人才浪费的成本。（5）岗位调整：将人才调整到适合其发展的岗位上，避免了岗位调动不当带来的风险，实现人才的量才为用。

（二）企业开展任职资格管理与评价的必要性

与传统概念相比，任职资格管理与评价是将员工的行为管理与员工专业化知识和技能相提并论，同时纳入员工能力管理的范畴，极大地丰富了人员管理的内涵。任职资格管理与评价是关注工作的过程，强调员工工作行为的管理，强调“正确做事情”的重要性。

任职资格管理与评价规范人才的培养和选拔，推动优做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价；激励员工不断提高其岗位的胜任能力，以职业化的员工队伍参与到国际竞争；树立有效培训和自我学习的风气，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持一种持续性发展；为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。

因此，作为企业来说，做好任职资格管理与评价是企业在挑选人才、使用人才、培养专业人才，评价工作绩效等工作的重要依据；同时，它也是企业推进职业化的有效途径，它通过开辟双重的职业发展通道为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才，实现企业的发展战略。通过将公司的发展目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司就无需再扮演监工了，而员工自然会积极努力而无所不能，才能达到公司管理的高等境界——无为而无不为。

（三）任职资格管理在人力资源管理中的地位与作用

任职资格管理是是企业职位管理的一个重要部分，也是职位族建立是否成功的关键所在，而职位族则是人力资源管理的基础所在。

首先，做好任职资格的管理和评价与绩效管理有关。大家都知道，企业推行绩效管理是为了通过对“人”的管理和对“事”的管理，最终实现企业的战略发展和目标。这里的“人”指的就是具有一定素质的从事该职位工作的员工，如何确定这名员工是否符合企业的需要、职位的需要？那就需要根据职位的任职资格要求，对员工的素质进行评价，以确认其是否符合该职位的要求。只有合适的人在合适的职位上工作，才有高绩效产出的基础。

其次，做好任职资格的管理和评价与培训、培养、职业发展有关。可以从以下两个方面来看：第一，任职资格分为不同的方面，例如知识、能力、技能，以及个性特征的要求，而每一个职位对以上各方面都有不同的要求，我们说合适的职位、合适的人，从某种意义上来说是要找到一个完全符合职位任职资格要求的人几乎是不可能的。这其中的差异，最终将形成企业培训工作的原动力。通过任职资格评价，我们可以看出差异的所在，根据差异可制订出改进差异的培训计划并加以实施，不断提高员工的岗位胜任能力。第二，一个具备现代人力资源管理能力的企业，都会为自己的员工建立企业内特有职业发展通道。通过任职资格评价，可以为员工明确自己的职业发展方向，以资格标准为导线牵引员工不断学习、不断改进，最终为企业实现持续性发展提供最有力的人力资源保障。

再次，做好任职资格的管理和评价是企业招聘工作正常开展的前提和基础。招聘是企业根据组织的需要和目标，通过工作分析确定所需职位及职位任职要求，选择正确的招聘策略与招聘目标，制订招聘实施方案。因此，只有明确的职位任职资格标准，才能保障企业为合适的职位招聘到更为合适的人才。

所以说，任职资格管理与评价作为职位管理的重要组成部分，在人力资源管理中具有举足轻重、不可忽视的作用，值得我们深入研究。

二、我国企业任职资格管理体系的现状与问题剖析

任职资格管理的目的是为了最终实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职业化管理存在紧密联系，其紧密程度会直接体现在岗位效能的发挥上。职业化管理的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准，并以此标准来规范业务人员。通过定期对员工进行认证评价、培训改进，不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道，保留关键人才，都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。同样，在任职资格管理体系的建立方面，实践也走在理论的前面。目前，国内企业在建立任职资格管理体系的过程中，还存在着以下几方面问题：

（一）任职资格管理缺乏统一规划和系统设计

任职资格管理是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。伴随着任职资格管理体系的推进，相应的激励机制也要随之建立起来，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配等方面，而这些往往都是某一部门层面所无法独立完成的。因此，任职资格管理体系的推进是公司整体层面的工作，要统一规划、统一设计。否则，就会造成思想上的差异、方法上的不同、力量上的分散，导致最终的结果事倍功半甚至徒劳无功。

例如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做首先就已经造成了管理上的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为六个级别，第六级是最低的级别，而工程分公司则只有四个级别，其一级又为最低的级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现混乱或差异太大，给管理带来了不必要的麻烦。另外，对于任职资格的评定组织存在着两套模式双重标准，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是做了重复的评定，而且还存在着互相冲突的可能性。

企业建立任职资格管理体系应该本着有利于职位之间的业务配合工作效率发挥的最大化，为人员调配提供更大的空间；便于打破部门与部门之间的用人差异，实行统一的人才管理标准；有利于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到如此的效果，其关键就在于整体分析、统一规划、系统设计。如果不从企业的这些层面进行规划，就无法打破各部门间的用人差异，人员调配的空间也随之相对变小，工作岗位效能就无法得以发挥，更无法实现真正意义上的任职资格管理。

（二）职位分类分层缺乏相应的指导性原则

职位层划分在建立任职资格管理体系的过程中是一个至关重要的工作，将会在很大程度上直接影响到任职资格管理体系的有效性和适应性。职位层划分主要包括两个方面：职位的分类和职位的分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别与归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、技术深度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行的层级划分。思捷达咨询总监豆世红认为，职位分类分层必须遵循着六大原则：第一、与工作紧密结合原则；第二、适应公司发展要求原则；第三、统一分类原则；第四、区分度明显原则；第五、垂直上升和横向流动双向发展原则；第六、突出重点领域原则。

只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果，从而避免不必要的浪费。例如：某公司在任职资格管理中，规定了“评聘分离”的原则。“评”所指的是判断资格申请人是否达到任职资格标准的要求。“聘”指的是人员配置，将合适的人调配到合适的职位上去。实际上，根据“与工作紧密结合的原则”，就要求将“评”和“聘”结合起来，“评”是“聘”的基础，“聘”是“评”的合理延伸。只“评”不“聘”，会造成人才的和公司资源的双重浪费，特别是对于高层次人才而言。因为高层次人才能力强，应该去做一些复杂和有挑战性的工作。如果公司没有相应职位让其来从事这类工作，对这类人才而言，才能无法得到施展，是人才的浪费；对公司而言，为了留住这些人才还要支付相应的成本，所以对公司的有限资源来说，也是一种浪费。不“评”就“聘”，往往无法保证“聘”的效果，无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。

职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。比如：某公司目前非常需要系统类层面的人才，那么系统类的层次划分就要达到比较多，因为工作的复杂性增加了。除此之外，职位层次的划分还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次划分的可能就要多一点，比如研发类。任职能力相对简单的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。同时，职位类别的分层也要体现区分度明显的原则，层与层之间要有显著差异，也就是说不同层次的资格标准要不同，以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为地将等级层次划分的比较多，导致层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比较小，造成任职资格体系吸引力的下降。

（三）任职资格标准的适应性和可操作性不强

任职资格标准由专业能力、经验和科研成果三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式，往往会将企业中员工的资格变成一种资历的体现，即来的越久、呆的越长就是资历，而不是真正意义上能力的象征。

在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个：

第一，标准界定的不明确。一般来说，经验与成果是显性的，不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定，参与任职资格等级评定的评委可以比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。而专业能力则不同，专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力，其范围要比一般能力更为广，专业能力应包含知识、技能、情意、态度四方面。其中，知识和态度也是显性的，其标准和评定也相对容易。技能和情意则是隐性的，相对比较难于界定。因此在提炼资格等级标准的时候，往往将技能定义得非常笼统。比如：公司将二级工程师必须具备的系统维护能力定义为：具备公司一种以上产品的独立维护能力。这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。

第二，标准脱离企业实际情况。有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的资格等级标准，没有根据自己的实际情况进行更适合自身企业的“二次开发”，结果造成资格标准完全脱离企业实际情况或根本不符，带来的结果就是在资格评定过程中，发现大多数员工达不到标准，最终放弃资格评定工作，无功而返。

（四）任职资格管理体系缺乏激励机制的支持

任职资格管理激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现企业最终目标。但是，往往会因为激励机制的缺乏或不够明显，造成员工的工作积极性削弱，而没有动力。这种缺乏若在企业中长期起作用而没能得到重视与改进，则会令企业在发展的过程发展受到限制，甚至走向衰败。相反，任职资格管理中激励机制一旦形成，它就会作用于任职资格管理的整个系统内，在其运作时能使企业人力资源处于一定的积极状态中，并将进一步促进着企业的生存和发展。

任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。哈维茨（HURWIEZ）创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经纪人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排就是“激与励”的相容。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝向企业所期望的方向去努力和发展，从而达到“激与励”真正相容。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。

这方面的问题主要体现在以下几方面：第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励；资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异，从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均，向管理通道倾斜，造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和系统化。激励面往往还不是最重要的方面，比如《华为基本法》中提到：华为可分配的价值主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：职权、机会、工资、奖金、医疗保障、安全退休金、股权、红利，以及其他人事待遇。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合，以满足激励对象的需求。

三、改进和完善我国企业任职资格管理体系的对策建议

（一）系统的规划是任职资格管理体系能够成功的前提

要做到系统规划，就必须从企业的战略开始，任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标。据美国康奈尔大学斯奈尔教授的核心能力—核心人才模型，首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。这个步骤是系统规划的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。

（二）合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的基础

前边提到，分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则，以及突出重点领域原则。在此基础上，可先结合实际提出职位分类分层框架，再将此框架与各部门讨论、修改，以保证职位分类分层的适应性。这样做的好处是可以打破部门界限，统一了人才分类标准。职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次的定义，定义中应该包括以下几个方面：应负责任，解决问题的难度性、复杂性、熟练程度和领域，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作用，所要求的相关知识、职业技能等。

（三）切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键

任职资格等级标准包含三大模块：专业能力、经验与成果。前边提到，经验、成果以及专业能力中的知识和态度是显性直观的，比较容易界定。难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。至此，可以采取隐性要素显性化的方法。就技能而言，因为技能主要体现在员工的行为过程中，而行为是显性的，评定者可以通过关键事件的记录法来考查被评者是否达到了要求。当然，这也同时要求任职资格评定工作得贯穿于员工的职业发展管理始终，不断进行关键事件记录，而不仅仅是某一阶段性的评定。通过这种方式，可以建立切合实际的、行之有效的任职资格等级标准。

（四）有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证

建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业长期发展战略，为了员工和企业的共同发展。任职资格管理体系的建立，为员工的能力发展提供了看得见的阶梯摸得着的扶手，但如果没有相应的激励机制做为支撑，员工就很难沿着阶梯而进行努力，企业的任职资格管理体系最终将成为一个“空架子”形同虚设。因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要也是至关重要的。对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员，要设计不同的激励模式与之相适。其多种激励模式的组合便构成了企业的全面报酬策略。全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所构成。经济报酬系统由直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成，非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两部分。以这种方式为引用，在IBM公司上取得了成功。在评价全面报酬策略时，IBM公司的企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管里其特博士说：“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。”

总之，任职资格管理体系是一项重要的人力资源管理实践，是值得深入研究学习，并在工作中不断实践不断改进完善的事情，对于实现企业战略目标实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。在实践的基础上，本文重点分析并总结了任职资格管理在建立过程中出现的一些问题，从而提出了自己的解决方式。其中，系统的规划评价标准是任职资格管理体系成功的前提，合理职位层划分是任职资格管理体系成功的基础，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理的成功关键，是一个企业有效的激励体系任职资格管理得以实施成功的保证；同时，将为日后企业招聘、培训、绩效管理、薪酬激励，以及员工职业发展规划、后备人才培养提供依据，更能为企业日后的蓬勃发展打下科学、规范、坚实的人力资源基础。

参考文献

【1】杨序国著：《任职资格管理》,广东：机械工业出版社，？年出版。

【2】饶征、彭青峰、彭剑茹著：《任职资格与职业化》，北京：中国人民大学出版社，2004年出版。

【3】周文、龚先、方浩帆著：《素质测评与职业生涯规划》，长沙：湖南科学技术出版社，2005年出版。

【4】曹亚克等：《人力资源规划、招聘及测评实务》，北京：中国纺织出版社，2003出版。

【5】萧鸣政著：《工作分析的方法与技术》北京：中国人民大学出版社，2002年出版。

【6】作者名？：《华为公司的人力资源管理实践》，AMT CLUB（club.amteam.org）。

【7】中国人力资源网（.hr.com.cn）。

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