分析问题产生的原因为公司各部门在薪酬分配不统一，与员工关心的实际利益挂钩不紧，在公司各部门都一套管理模式，分配模式也各有不同，（如：同是加班，有的部门10元/小时，有的8元，由于公司二次分配的价格不同，还有部门因为经营紧张没有加班工资），虽然显示出了自身的管理特色，但也突显出了制度的随意性，缺乏大局观，员工往往难以接受一样的工作不同的待遇；公司在各种措施中都提到,要把各种生产成绩与个人利益挂钩,但事实上,这种挂钩往往是“挂”得不紧,或者员工们看不见、见得少,导致激励员工的效果并不明显,甚至,有的还产生了负面影响,认为上级的承诺不兑现,制定措施“假、大、空”，导致混日子工作的员工多，积极进取的有创造性的员工少，一定程度上制约的公司的发展，并带来了员工队伍的不稳定和素质低下。
（四）现有的激励制度简缺少多元化因素，随着社会的发展进步人的需求也在发展变化，激励制度与手段也要有针对的改革变化，需要对员工的工作动机和需求有更深层次的了解，原来的一张奖状就可以让人奋斗终身的时代已经过去，现代企业的员工朝着多元化知识型发展，物质、学习 工作环境职业晋升缺一不可。
分析问题产生的原因为缺乏行之有效的激励手段，激励的范围小；激励机制仍然沿用多年形成的动员、竞赛、讲评“三部曲”,形式呆板,致使在工作中实施激励机制形式单一,缺乏吸引力、感染力，员工没有真正在激励机制中获得动力，激励工作停留在形式主义，换句话来说就是对员工的需求不明确，激励手段不到位；大量研究表明，当激励活动能有效的满足人们对胜任感、控制和自主的需要时，就能激发人们的内在和外在工作动机，对员工创造性和创新行为有很好的预测和促进作用，激发员工的工作动力；
（五）对企业中层的激励定位不准确，现有的绩效考核和年终考核，不能真正的反映出中层管理人员的成绩和贡献，因为激励的不到位或不公平，很多部门缺乏锐意进取的领头人，使得业绩不佳或缺少进步，“不求有功，但求无过”是很多人的工作准则；因此，部门间的推委扯皮、推卸责任随处可见，公司不管是内部还是外部出现了问题，不是立即研究对策、制定措施，而是先大家左一个会的又一个会的扯皮，贻误了解决问题的时间，给企业带来非常坏的影响。
分析问题产生的原因为：对中层管理人员激励缺乏重视和研究；在以往的激励工作中，凡涉及激励，公司往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励，而对于企业的中高层管理人员（企业经营管理人员）来说则缺乏理论探讨和实践。其实，对于普通员工的激励，相对来说是较为容易而次要的。由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，每一职工的操作和工作越来越单一、明晰和有形，确定性的工作表现为工作方法、方式、工业流程的标准化。这种细致的分工意味着可以比较容易地确定一系列准确、精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相对来说，企业中高层经营管理人员其工作主要是决策、计划和人力资源开发，其经营管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目标、规范、制度，是软性的、无形的，同时其努力程度、能力、风险态度、投资倾向和决策正确性等内设变量和滞后显示变量受信息、时间和空间的限制，很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。其次，企业经营者的间接劳动成果（即企业表现）具有非常复杂的背景和归因。其可察变量（如资本利润率、企业成长和增长速度、全员劳动生产量、产值、成本、技术进步和生产率）的特性或根源往往不是一维而是多维的，企业经营管理工作是个复杂动态的系统，其可察因素往往是多维因素、非线性作用的结果。这时偏倚、强调某一因素和特性会产生不适当的刺激作用，因此平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。再次，企业经营者的劳动成果——企业表现，非但隐含着异常复杂的背景（如努力程度、能力、风险态度）而且还受到不少非经营者所能控制因素的影响（如在计划经济和市场经济的混合体制下由于企业目标多元化和行政指令的干涉而导致的激励不准确、不规范、不公平和证券市场投机行为等）。因此，对于中高层管理人员的激励和诱导对公司企业的长远发展至关重要，仅仅靠简单的层次不分明的年薪制和几个数据的考核绩效难以激发企业经营管理人员的主动性，创造性，消极的管理工作将给企业带来无形的损失；
（六）由于缺乏激励机制的推动，降本增效的工作效果不好，工艺制定的材料使用定额严而不实，材料使用浪费较大，每年各部门的“低值易耗”指标居高不下，生产经营成本得不到有效的控制，使产品价格在市场的竞争力不强。
分析问题产生的原因为：对“降本增效”缺乏激励导致工作效果不好，设计 工艺在产品设计和选材时，基本是照搬老图纸，借用老工艺，没有随着设备工艺水平和材料性能的提高进行重新计算，定额往往余量过多，导致生产过程中员工只图省事而不会去节省材料，审核人员也是按部就班的对工艺清单，根本无法发现；在公司的废钢库，经常能看到车间分厂有较大的材料当作余料丢弃，浪费严重；
采购在材料和“低值易耗”买进的时候，在价格上是经过了严格的审批招标，但对买进材料和“低值易耗”的质量却控制不严，但在入库的时候，发现了问题的采购人员和仓库保管员基本都不会反映，员工在使用时，由于质量不过关，使用量增大，如2012年的1~3月份，几乎所有生产部门的“低值易耗”使用量超标；以上问题究其原因就是，公司没有对各部门和人员节约的奖励的具体规定，无人愿意改进工作，提出意见。
三、江西江联能源环保股份有限公司激励工作的对策
江西江联能源环保股份有限公司随着形势任务发展的需要,如何运用好激励机制,不断拓宽其内涵和外延,为企业发展提供强大的精神动力显得尤为重要, 从以上原因分析上看影响员工士气的因素主要为三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手指定对策措施；
（一）从员工的需求出发，打破“大锅饭”的现象剔除制度中的不公平因素，薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离，针对员工个体加大竞争激励机制的力度。利用竞争激励的杠杆作用,激发员工参与竞争的积极性,这样可以使人与人之间的差距更加突出,使每个人的工作表现定位,让后进看到自己的距离和努力的方向,让先进感到满足,从而使生产一线充满生机和活力。
如现在公司分厂的一线工人的计酬主要为“净重计酬”、属于粗旷式的多劳多得，由于“净重计酬”、对产品的制作难度，工作量大小难以准确计算，员工在工作中的竞争意识不强，调查中发现；员工在工作中的积极性来源于分工时能得到比别人制作简单，周期短而重量大的产品，而一台产品部件中有好做重量又重的也有难做花费时间多重量又轻的，简单的“净重计酬”会使多做事花时间多的人比少做事花时间少的人收入低，分配到好的事情的人10天能顶别人做一个月的收入，让员工产生不公平感，因此必须对此分配进行改革，具体措施如下： 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 2/5/5 相关论文
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