从2005年~2008年的上半年，东营各外贸公司如饥似渴的需要外贸专业、外语专业、石油工程专业的人员，甚至是相关的机械专业，自动化专业，都来者不拒。不要说有几年工作经验的人员，就是连还没有毕业的大学生，都成了香饽饽。有的大型企业，提前半年就到各大学，去整班整系的签下应届毕业生；远处的学生，凡是来参加面试的，都可以报销往返路费。虽然从2008年以后，各单位对人员的需求没有那么强烈了，但是对有着几年工作经验，尤其是对同时具备外语能力、外贸知识、机械知识和钻井工程的复合型人才，石油外贸公司是非常需要他们的！
GM公司的人员，一般都是行业外的人员，都是通过自己的努力和同事的帮助，逐渐具备了各方面的能力。他们起点低，所以对GM公司的要求也不是很高。另外，GM公司招聘的女性职工比较多，她们的忍耐性比较强，家庭对她们的压力比较小，她们对工作的稳定性期望值高，不太愿意经常换工作。
（二）、组织内部因素
1、整体待遇低于行业水平
因为GM公司的职工在进入公司的时候，大部分是行业外人士，所以对基本工资的要求会稍微低一些。也正是因为GM公司的待遇水平一直比同行业平均水平低，所以吸引不来业内的佼佼者。前面提到的归国留学人员，是因为错过了每年的7月份之前国内就业的黄金时间，才来公司工作的。空降的海外经理，是因为女朋友在附近工作，才重点选择GM公司的。GM公司的业务提成比例也不高。
2、薪酬制度和激励机制丧失内部公平性
在GM公司，只有销售部门有业务提成。因为石油外贸行业的特殊性，在GM公司内部，采购部门，担负着资料翻译、技术洽谈与确认、合同起草与执行、货物验收与发运、售后服务、客户接待、展会筹划与实施等工作，可以说工作内容非常繁重，但是一直以来采购部门没有任何业务提成。很大的原因，是采购部的负责人是公司的创建人之一，是老板的好朋友，总是本着先做事，再分享的想法去工作。导致这种工作状态形成了惯例，不到万不得已，老板也不愿意改变现状。财务部门也是同样的状况，导致做为公司创始人之一的财务经理，在2008年就辞职了。只是因为在第二年找了一个能力差不多的财务经理能接受没有提成的现状，才没有使这个问题暴露出来。
为了提高业务人员的积极性，GM公司在成立的第二年就指定了针对业务人员的激励机制，并随即开始执行。针对其他部门的激励机制，一直说要制定，但直到2012年年初，出现了三个人前后离职时，仍然没有开始执行。在人员离职后，已经开始有了针对销售部门以外人员的激励机制了。
这样的机制和现状，严重的损伤了销售部门以外人员的积极性和公平感，也使得其他部门的人员，经常受到销售人员的职责，认为他们没有积极的配合销售工作，更使得其他部门的人员认为：老板只重视销售人员，不重视自己。借用马斯洛的需求理论来衡量，其他部门人员的需求，明显比销售人员低一个层级。这使得他们的情感，长期处于压制状态。
3、企业管理水平落后
在一个管理有序的企业，核心员工可以把全部精力投入到工作中，并在自己的本职专业上，尽量做到颇有建树，以提高工作效率和工作能力来创造更大的价值。但是在GM公司，因为企业是老板一个人的，全是他一个人说了算，再加上企业规模小，管理制度不健全，就会造成人治为主，人人以老板的口谕为尚方宝剑。还会出现朝令夕改，工作分配的随意性增加。工作分配，不是看岗位职责，而是看老板的心情和喜好；还会出现老板看谁有时间，就会把工作分配给谁。这样，就会出现员工把很多精力放在琢磨老板的心情和喜好上，人人唯老板马首是瞻，中层干部和公司高管，得不到充分的授权和尊重。
4、不能为核心员工提供学习的机会，或者是学习了，却不运用
学习，在工作中变得越来越重要，尤其是专业知识的学习和管理知识的学习。在GM公司，产品知识的学习，大多是通过员工的自我自觉来完成的；公司组织员工，尤其是核心人力资源参加了一些社会上的管理知识的学习，讲的也很专业。但是，公司老板重过程，不重运用；重承诺，不重兑现。这导致了核心人力资源对企业信心的丧失，从而出现了公司的创建者—老板的铁哥们，都要和平分手，另谋他就其他两位重要岗位人员的离职，也多少是因为这样的原因。所以，这也验证了温总理所说的“信心，比黄金还重要”。
5、企业缺乏凝聚力和共同目标
马斯洛的需求理论中第三和第四层的需求是情感和归属的需要、尊重的需要。核心员工因为有着突出的工作能力，他们能很容易再找到同等待遇或者更高待遇的工作，因此他们对工作气氛的要求就比一般员工要高。有凝聚力的企业会使得员工有家的感觉和被尊重的感觉，即使面对外面再诱人的薪酬待遇，员工也会被现在舒适的企业文化所吸引，不会轻易跳槽。如果企业内部缺乏凝聚力，员工关系淡漠，核心员工的工作满意度就会降低，随之工作效率也会受到影响。GM公司的老板经常向员工、客户和供应商谈起自己的梦想，却很少考虑到在实现了自我梦想的时候，员工能得到什么样的分享。这样就会使员工认为自己是老板赚钱的机器，不会认同公司的发展目标，更谈不上向心力。
（三）、离职人员个人原因
除了上面所提及的外部原因和组织内部原因之外，核心员工的个人原因也是促使他们离职的一大重要原因。核心员工与普通员工相比，他们更注重自我能力的挑战和提升，而不是工作内容的一成不变。另外，其他一些促使核心员工离职的个人原因还有家庭、读书深造及健康等原因，但就个人原因而言，最主要的原因还是这些核心员工追求自我能力的挑战和提升，追求受到尊重和需要，追求情感的归属，追求自我价值的实现。当他们认为原工作单位已经不能满足这一需求，并且彻底丧失了信心是，就会选择主动离职来去选择更能发挥其能力的地方任职，甚至是宁愿放弃现在拥有的一切，净身出户。GM公司的创始人之一，在离职前半年，就刻意招聘了优秀了继任者并培养其成为公司的骨干；他宁愿放弃在公司一年的业务提成（他一个人开发和运作了五个订单，并创造了公司利润最高的销售和下单最频繁的记录）；他宁愿到一个距离家庭几十公里远的地方，重新开始从基层做起。
五、东营石油外贸企业核心人力资源管理的对策
核心人力资源的离职是不可避免的，因为Bain&Co国际顾问公司执行董事汤姆•蒂蔺尼曾说：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远困住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”（注1） 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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