（三）、文化留人分析
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉，其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。企业家要有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励，这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。
“家文化”的固有局限性。“家文化”是一种唯意志文化，强调个人的独断专权，缺乏民主与公平，无法满足员工日益重视的精神激励，即文化层面激励的需要。若家族企业一味维持“家文化”在企业的强大影响力，不信任外来员工，在精神上打压他们的积极性，外来员工将陷入进退两难境地。进，没有精神文化动力，也没有满意感；退，情感上不愿接受沉没成本。现代企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业最关键的资源，以人为本的企业文化对员工而言，本身就意味着自我价值得到肯定，对于员工的心理是一种物质激励无法满足的极大安慰。因此，摆脱“家文化”的束缚，建立现代企业文化制度，家族企业才能获得新生。
（四）、人才管理机制问题分析
现代市场经济条件下，人才稳定是相对的，流动是绝对的。人才在企业间的合理流动无论是对个人还是对企业、社会而言都是有益的。从个人角度，各种人才都希望通过这种流动，寻找有利于自己发展的最佳位置，实现其个人价值的最大化。从企业角度看，合理的人才流动，使企业对人才的使用能随时按照人才与岗位的要求以及客观环境的变化不断进行调整，有利于优化企业人才结构，强化竞争意识和人才意识；从社会角度看，合理的人才流动是劳动力市场成熟的标志，是社会进步的象征，有利于做到人尽其用，从而达到社会人才配置的最优化。但是也必须认识到当这种人才流动超出了合理的范围和企业的愿望的程度，则是不正常的和有害的即所谓人才流失。人才流失是企业资源的一种损失。从我国许多家族企业人才流动状况看，一是流失率过高。据调查资料，家族企业近几年的人才流失率达50%以上，一些生产企业人才流失率竟达70%；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员。目前家族企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年，这些人具有特有的专长和管理经验，是企业发展的中坚力量。这些人才的大量流失，不仅意味着技术的扩散，企业商业秘密的外泄，人力资本的损耗，客户的流失，使企业蒙受直接经济损失，而且给企业发展带来较大的负面影响，即组织混乱、团队间的协作效率低下、顾客对新员工缺乏信任、新员工业务不熟练导致的生产能力下降，影响了企业战略目标的实现，损害了企业形象，影响工作的连续性和工作质量，也影响员工队伍的稳定性和其他在职员工对企业的忠诚度，进而威胁着企业的生存与发展。因此对于我国众多的家族企业来说，如果不能从用人机制上最大限度地留住人才、激活人才，就会造成企业人才资源的浪费，从而给企业生存与发展带来严重威胁。
四、家族企业的用人机制问题解决对策
（一）、改革用人机制，建立信任关系，
以人为本，唯才是举是家族企业获得进一步发展的客观要求。企业创造价值的能力来源于员工自身拥有的人力资本，无论这个资本是在自己人身上还是外人身上，对企业都有一定的价值。要建立信任关系，用科学的制度统一管理家族及有血缘、地缘关系的员工和其他外来员工，特别是要用统一的纪律约束家庭成员的行为，起到公平、公正的作用。在培养家庭成员的同时，大力招选外来专业化管理人才和高素质的员工进入，并信任他们为他们施展自己的才智创造良好的氛围，使企业的自己人和外来人能良好的融合并创造出更新更大的企业管理模式。
要彻底改变家族企业用人为亲的现状,就必须使不称职的家族成员逐渐退出管理层,而从经理市场上聘用高级专业人才。另外在人才选拔、岗位聘任上，要任人唯贤，而不能任人唯亲。这既可以让有才能的人走上重要岗位，发挥重要作用，也可以充分激发普通员工、家族人员的创造力和工作潜力，使企业时刻充满激情与活力。随着企业规模的扩张,社会竞争的多变,原有的创业者在知识、管理能力等多方面逐渐不能与之相适应，此时家族企业应当机立断，促使家族成员或股东适时退出管理层，吸引更多有实力的人才进来，给公司注入新鲜的血液。
要保障企业拥有持续的竞争优势，摆脱兴衰规律，持续推动企业发展，实现永续经营（如图二），就必须要围绕企业发展需要适时调整企业发展战略和根本体制，发挥绝大多数员工的能动作用，引入新的增长动力和增长方式。要保障体制的有效性和稳定性，就一定要有科学规范的系统管理制度，杜绝任何可能的管理混乱，要做到这一点，企业的所有者，也就是股东，必须要从管理体制中适时退出。随着时间的推移，可以设想再过5年，10年甚至20年，股东的直接参与管理还能为企业发展贡献多大作用？退出是必然，要避免这种退出对企业产生的动荡，就需要尽早启动管理退出机制，让企业的全体员工尽早负起岗位责任，在企业的发展中发挥主导作用，只有这样才能更好地保障企业发展。
（图二）
（二）、强化激励机制
激励机制（Motivate Mechanism），是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。具体来说，激励机制包含以下几个方面的内容：
1. 物质激励制度：就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现。实施工资制度改革，将工资收入与员工综合能力、岗位责任、业务总量、工作质量、贡献大小以及各单位的整体经营挂起钩来，对工作表现突出，受到表彰奖励的先进个人给予物质重奖以及其他相关方面的奖励。把职工个人利益与集体利益捆绑起来，调动职工对集体的关心。
2. 精神激励制度：灌输企业的精神，激发职工的职业荣誉感、责任感和进取心，让每一个员工以“我是一名企业员工”为荣。
3. 目标激励制度：企业要从长远发展着眼，从应对当前激烈竞争的市场，面临的挑战入手，科学规划好发展目标与各岗位制度并明确告知每一位员工，引导职工为实际目标共同努力，把目标管理的压力与制度的执行转变成广大职工的工作动力。让他们看到企业的前途和希望。
4. 表率激励制度：制订出一个统一的员工行为规范，加强对家族人员及外聘人员的日常工作、生活等行为要求，实行人事制度改革，实行全员劳动合同制、干部竞聘制、岗位竞争制、使全体员工既有压力、又有动力；用人不能讲资历、凭关系走后门，要唯真才实学是举。
企业发展并不能依赖企业主的个人发挥，因为企业的发展需要各个岗位职能的充分发挥，也就是说企业发展的源动力是始终是全体员工。对在职的非家族成员的员工，一定要采取有效地激励措施，以增强他们对企业的满足感，提高忠诚度，通过合理的绩效评估体系公平、公正的考核员工，并及时与员工进行情感沟通，建立有快速、有效的反馈机制，将员工的意见与高层次的心理需求正确的传递给高管层，营造良好的人际关系氛围，配合员工制定合理的职业生涯规划，避免中层管理人员产生晋升空间有限的顾虑。一个比较健全的激励机制才能确保企业进入良性的运行状态。
（三）、加强企业文化建设和目标管理，提高企业的凝聚力
一个明智的企业应塑造以人为本的企业文化，让员工感到自己就是企业的主人，提高员工参与管理的积极性，无形中使员工之间便产生了一种凝聚力。淡化家族企业血缘、亲缘观念，重视企业文化建设。随着家族企业公司规模的扩大，家族企业公司社会化，家族伦理的激励和约束对许多员工都失去应有的意义与作用，对非家族成员而言，甚至会有敌对情绪，起到消极作用。因而家族企业应建设自己独特的、超越家族伦理的、对所有员工都产生激励和约束的企业文化。
建设有企业自身特色的企业文化，通过企业文化建设，营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工与企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属感，并使其进一步转化为一种积极地工作态度，与动力。而且要结合实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，用文化认同感 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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