B3 3200
B4 3300
B5 3400
C 设计和调研人员：设计师和调研员 C1 5000
C2 5500
C3 6000
C4 6500
C5 7000
D 市场人员：市场推广人员 D1 4000
D2 5000
D3 6000
D4 7000
D5 8000
（1）基本工资。
各岗位标准薪酬为每个岗位每月除奖金、津贴福利外根据岗位价值所体现出的基本薪酬水平。在标准薪酬部分，不同薪酬系列的员工，按照不同的比率将标准薪酬分为基本工资与绩效工资两部分。假设薪酬标准为1，基本工资标准系数为a，标准绩效工资标准系数为b。管理人员日常管理事务是其工作和考核的重点，因此管理人员系列的基本工资提取比例设定较高，绩效工资提取比例设定较低。相对于管理人员而言，设计和调研人员和销售人员工资主要和其业绩挂钩，以此体现激励性，因此销售人员基本工资提取比例较低，绩效工资提取比较较高。因此管理人员基本工资与绩效工资比例设定为0.7：0.3;设计和调研人员提取比例为0.3：0.7。
如表图所示:
薪酬项目标准系数
薪酬系列 基本工资a 标注绩效工资b
管理人员 0.7 a1 0.3 b1
设计和调研人员 0.3 a2 0.7 b2
管理人员基本工资=标准薪酬×al
设计、调研和销售人员基本工资=标准薪酬×a2
基本工资按月发放，和个人绩效无关，凡按规定正常完成工作者均可拿到。
(2)标准绩效工资。
这所以称这部分工资为标准绩效工资，是因为提取出的该部分工资并不是员工所能得到的绩效工资的上限。凡是工作业绩和质量达到公司合格要求的员工，这部分绩效工资即可拿满，而工作业绩和质量非常优秀，高于合格标准的员工，其实得绩效工资可超出该部分标准绩效工资一定比例(最高比例为140%)。
按照表，各系列人员标准薪酬如下:
管理人员标准绩效工资=标准薪酬×bl
设计和调研人员和销售人员标准绩效工资=标准薪酬×b2
(3)实得绩效工资。
根据员工个人绩效考核的结果，其所得绩效工资与标准绩效工资会有所差异。各员工实得绩效工资=标准绩效工资(标准薪酬x标准绩效工资提取比) ×c(绩效考核系数)。
绩效考核成绩与绩效考核系数取值的关系见表7
绩效考核系数表取值
考核等级 考核成绩 绩效考核系数C的取值 每增加一分对应系数
优秀 95-100（含95） 1.25-1.40 0.03
良好 85-95（含85） 1.0-1.25 0.025
一般 60-85（含60） 0.50-1.0 0.02
较差 35-60（含35） 0-0.50 0.02
极差 0-35 0 0
员工绩效考核成绩达到85分即为合格，表明基本以较好的工作质量、工作态度完成了规定的工作内容，即可得到标准绩效工资的全部数额，其绩效考核系数取值为1.0;高于85的考核成绩，按照良好和优秀两档以不同的系数差进行。取值的调整，最高取值为1.40，即若绩效考核成绩达到满分100分，则实得绩效工资为标准绩效工资的1.4倍;低于85分的考核成绩也按照不同等级进行系数。调整，凡是绩效考核成绩35分以下的员工，c取值为O，意味着绩效工资为O。绩效考核每季度一次，因此，。值也每季度确定一次，该确定后的c值适用于下一季度每月绩效工资的发放，绩效工资仍按月发放，每月绩效考核系数c为上一季度考核结果确定。
标准薪酬的设计，为员工之间薪酬的等级和差距提供了科学合理的界定，使得薪酬的发放更加有理有据，而不是根据经理个人的主观态度来决定员工薪金的涨幅和等级。另外，标准也满足了员工的心理需求，使员工从心理上认同薪酬制度的规范性，从而更加有奋斗和努力工作的动力。
4、绩效考核成绩的确定。
在新的薪酬体系设计中，绩效考核成绩与员工工资直接相关，因此，公平合理的绩效考核方案成为新的薪酬体系顺利应用的关键条件。PP公司的绩效考核体系的内容分为业绩考核、能力考核和态度考核三部分。业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。能力考核:是对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。能力考核的构成要素是:担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能;工作中积累和表现出的经验性能力，如理解力、判断力、计划力、表现力、指导和监督力等。态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。
在具体的考核方法上，PP公司员工个人的绩效考核采取了目标管理法,即对被评估者的考核期内的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准或指标，到考核期末，依此评价达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果的方法，这就可以极大的激励员工工作的积极性和热情。
5、奖金与福利津贴。
季度奖金：依据每季度度绩效考评总成绩发放。每年底根据公司业务盈利情况，确定奖金总额，并按照工作岗位差异确定每个岗位员工的标准奖金额，同样，按照表所示的分值与系数关系测算调整个人季度奖金额。
福利津贴：可以依照原来公司的额度进行，但是对于午餐补贴和住房补贴要根据物价水平做到适当调节。
6、建立调薪制度。
培训后的调薪：员工接受专业培训后，根据培训内容及性质，予以调薪。对于某些专业的技术认证培训，因其培训认证的难度高，加薪的幅度也就相应提高，需同时加强对于认证培训的管理，以防止人才流失。
工龄工资调整：在公司工作超过三年以上的员工，即可享受每增加一年工龄，增加100元的工龄工资调整。鼓励有能力、有发展潜力的员工在公司长期工作。
奖金、福利津贴以及调薪制度在鼓励员工努力工作的同时也增加了企业人性化的感觉，给了员工强烈的亲切感，所以无论是情感方面还是物质方面对于员工的留驻都具有很大的新引力，对于挽留骨干员工、降低离职率都会很有帮助。
四、PP公司新的薪酬体系评估
新的薪酬体系与原来的相比较更注重了薪酬分配的竞争性、公平性和激励性。调整后的新的薪酬，总体水平接近或略高于市场平均水平，使新的薪酬体系更具有竞争性。再者，在新的薪酬体系里，员工可以不通过职位晋升的方式，就可以得到薪资的提升，对于激励员工个人成长、积极为公司做贡献方面效果显著。而且新的薪酬体系对不同的人员采取了不同的薪酬结构及分配方式，兼顾激励的共性和各类岗位的特殊性，更有利于本薪酬体系激励作用的有效发挥。第三，薪酬设计就将员工薪酬与员工的知识、能力、工作业绩及公司整体效益挂上了钩。拉开了员工的收入差距，使不同的能力、不同的岗位和不同的业绩在薪酬上有了体现，反映了薪酬设计的公平性。
PP公司新的薪酬体系也有一定的局限性，首先 成本偏高，因为它给一些职位提供了薪酬上涨的空间，这可以根据公司经济效益调节的方式加以调节。第二，考核较为复杂，这可以通过加强对相关人员的培训来保证考核的可信有效。
未来保证新薪酬体系的有效执行，可以通过建立如特殊贡献奖励制度等方式来辅助其实施。要加强薪酬制度在员工中的宣传，可以通过座谈、问卷、通告等方式进行，让他们认识到新方案的优点，明确自己可以获得的利益，打消他们的顾虑和疑惑，获得员工的信赖和支持。
参考文献：
1．姜定维，蔡巍，水藏玺：《吹口哨的黄牛———以薪酬留住人才》，京华出版社, 2003年4月第2版。
2．王文峰：《浅析企业员工薪酬设计的基本要求》，《现代企业》，2003年第5期第28页。
3．相正求，花军刚：《薪酬设计与实施》，华东理工大学出版社， 2010年9月 第1版。
4．徐芳：《管理层权力、薪酬激励与绩效》，经济科学出版社出版，2008年3月第1版 。
5．海氏系统法又叫做“指导图－形状构成法”。它是由美国薪酬设计专家爱德华于1951年研究开发出来的。海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性，特别适用于管理人员的薪酬设定。
6．陈江， 张春虎， 吴能全：《"海氏测评法"运用中的问题及解决策略》，《现代管理科学》，2006年第4期 第18页。
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