论知识经济条件下的人力资源管理--通达股份人力资源管理实践

3、缺少绩效考核机制和快速反馈渠道。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体劳动成果，激发个体努力工作的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后，与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

（三）核心人才流失严重

据问卷调查显示，在过去的五年里，公司共引进各类科技人才187人，而流出的各类科技人才达76人，人才流动率为40.6%，其中研发人员流失现象更为严重，人才流动率为52%。也就是说，一年之中，每十个人里就可能有6个人更换其工作。调查表明，41%的经理认为在一家企业工作1-3年是合适的，55%的经理认为是3-5年，而只有4%的人认为应该坚持5年以上。流失一名核心人才，至少要投入两个月时间、4个月薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加3-6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。换句话说，“留住核心”意味着节省成本、、创造价值等；而重新寻找一名核心人才，所花费用包括付给招聘公司的费用、因为雇员离开公司而失去的关系、新雇员在学习阶段的低效率以及同事指导他们所花费的时间，替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%，甚至更多。据调查，核心员工的离职一般有以下几种原因：对薪资待遇不能满意、对所承担的工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感等。

（四）在人力资本投资方面不重视

据抽样调查显示，只有5%的人认为企业加强了对职工人力资本投入；90%左右的人认为企业应加大对职工的教育培训。近五年来，虽然公司已经意识到了职工教育培训的重要性，但很多只是形式教育，技术培训、管理培训和素质提升等方面中长期培训并没有形成管理体系，人力资本的投入占企业收入比例仍很少。从发达国家成功企业的发展经验来看，企业要获得可持续发展，就必须重视员工培训，提高管理技术人员的人力资本含量。当前，国内企业在观念上重视培训的越来越多，各类培训项目也是一个接一个，但很多成效很小，主要因为：首先，培训工作通常与人力资源管理部门相分离，一般由业务部门来举办，且限于岗位培训，没有与企业的长期发展目标联系起来，人才得不到有效发掘。其次，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。再次，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性。在知识经济条件下，加强员工培训师有效提升员工职业安全感和良好就业能力最重要的基本建设，因此有计划地开展对职工和管理人员的培训是企业人力资源管理的一项重要工作。

（五）企业进行战略规划时经常忽略人力资源规划

人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作，甚至简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，与企业发展战略挂不上钩，不能从企业战略规划---人力资源规划---人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。

企业的管理者也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大，未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。企业对市场变化的反映比较快，企业战略在调整，但人力资源规划往往得不到及时调整，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

三、知识经济条件下通达股份应如何对人力资源进行管理

任何一个管理模式都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。在知识经济时代，我们应该积极探索适合自身实际的人力资源管理模式。鉴于我公司现状，为解决企业在人力资源管理中存在的问题，应做好以下工作：

（一）树立“以人为本”的管理理念，加强企业文化建设

更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源，人才是第一资源的观念，人力资本投入优先，人与企业协调发展，重视引才借智的理念，构建良好的企业文化。企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的了共同价值理念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。我们要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。职工在这种文化理念影响下，将企业的发展战略作为个人的发展目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势，让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。在企业文化建设中将传统文化和现代文化相结合，突出“特色”、体现“个性”，借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如参观、学习、考察、交流等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，公司有凝聚力，充分发挥员工的积极性和创造性，保持公司的发展后劲和可持续发展的动力。

（二）各级管理者的共同参与

企业的人力资源管理工作需要企业各级管理者的共同参与。从整体上来说，公司从基层到中层再到高层，都缺乏基本的理念和基本的技能。公司的高层领导人必须充分认识到人力资源管理对企业经营战略目标的实现，甚至战略的制定所具有的重大作用，他们不仅应向整个企业的所有管理者和员工展示自己对人力资源管理的重视，更需要以实际行动表明，自己就是企业第一人力资源管理者、实践者。只有这样，才能带动整个公司的各级管理人员认识到自己所需要承担的人力资源管理责任。管理者尤其是人力资源管理人员，必须系统地学习人力资源管理的基本原理和整体框架，并协调好人力资源管理部门的其他职能部门之间的相互关系以及人力资源管理内部各职能之间的关系，从而在坚实的理论基础上全面、系统地认识人力资源管理。总之，通达的人力资源管理需要各级管理者的有效参与。只有当各级管理者真正发挥好在人力资源管理中的中坚力量作用，企业的人力资源管理水平才可能得到全面的提升。

（三）做好人力资源规划

人力资源规划是一个涉及因素多，平衡和协调企业内外部劳动关系的过程，也是人力资本经营中的一项最为重要的工作内容，是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。主要有两个方面：一是按照公司发展需要，保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员；二是预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应措施，保持企业人才供求的平衡。在目前，人才市场化初期条件下，更多地要靠企业自身培养和储备人才，所以在制定人力资源规划进程中需要过渡性的目标和规划，循序渐进地培养人才。特别是我们的耐火材料行业，属于不热门的行业和专业人才，在人才储备上更要因地制宜，不求最好，但求合适。

（四）优化企业人力资源配置

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