民营企业人力资源管理的问题与对策

3. 企业经理人激励约束机制不成熟

激励和约束是对立统一的，它们之间是一个此消彼长的连续的过程，因此，对于经理人而言，激励本身也是一种约束。目前，我国家族企业经理人激励约束机制中存在的主要缺陷表现为：

（1）经理人市场建设不健全、发育不成熟

经理人能够在多大程度上有积极性为家族企业主的利益服务，最大化企业的价值，与市场竞争有着密切的关系，如果市场竞争足够充分的话，就可以弱化代理问题。这是因为一方面充分的市场竞争在一定程度上能提供解释有关经理人员能力和努力程度的信息；另一方面充分竞争的市场上的优胜劣汰机制会对民营企业的经理人形成一种威胁，低能力和低努力的经理人随时可能会被淘汰，而战胜对手，实现自我又会成为职业经理人激励力量的源泉。产品市场竞争对家族企业经理人构成了一定的激励约束企业经理人可以追求利润的最大化，也可以偷懒。在生存的压力下，经理人就有可能会付出更大的努力，而且产品市场的竞争越激烈，经理人的这种压力就越大。也就是说，市场竞争越激烈，经理人偷懒的空间就越小。再次，经理人市场的缺位使其难以发挥对经理人的激励和约束作用。

（2）薪酬机制不完善

从人力资本的角度来看，薪酬是人力资本投资的收益，是经理人人力资本价值的体现，是调动经理人积极性、激励约束其行为的一个重要因素；从经营者理论看，薪酬同时也是经理人承担经营风险的回报。许多家族企业中都存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。民营家族企业要走出高级人才流失的怪圈，需要充分认识薪酬在激励经理人中的作用以及家族企业对经理人激励的现状。尽管在家族企业中经理人的薪酬总体呈上升趋势，但在实际中，许多家族企业主特别是中小型的家族企业仍将经理人员当做普通雇员看待，认为他们仅仅是一种必要的生产要素的投入，而不是一种异质性的资本。以雇主为导向的薪酬机制，忽视了经理人个体的需求。对于家族企业而言，家族化倾向的管理所具有的自我封闭和亲缘导向使其难以获得发展所需要的管理资源和先进技术，面对日益激烈的竞争，少数家族企业开始采取以股权换资源的做法。

四、改革民营企业人力资源管理的对策建议

我国民营企业人力资源管理现状，显然不适应经济社会发展的要求，如果不面对现实，改进管理，企业就有可能因此而遭到淘汰。为确保民营企业健康、持续的发展，应针对民营企业人力资源管理中存在的问题，采取必要的应对措施。可从以下几个方面入手改进：

（一）建造优质的、信息化的人力资源管理机制

我国中小家族企业还没有合理化的人力资源管理团队，如果一个企业没有优质的人力资源管理团队，那么将无法面对日趋竞争激烈的国际大环境。所以，要建造优质的人力资源管理团队。

1、树立正确的人才观

首先，要改变只注重高学历、高技能的用人偏见，树立尊重知识，保护、爱护和尊重人才的观念。与大企业相比民营企业在利用人力资源方面总体上处于劣势。只有在保护、爱护和尊重人才方面比大企业做的更好，才能引进人才，留住人才。

其次，改变自我封闭的狭义意识，树立开放的多方求才观念。要广开思路、开拓视野。中小家族民营企业只有拥有一流的人才，才会有一流计划、一流组织、一流领导，才能充分而有效地掌握和应对一流的现代化技术，创造出一流的产品。在对待“人才”的问题上，应该改变以往的观点，看重企业内部员工。不要只认为高层管理者、决策者、关键技术人员才称为人才，实际上，只要能给企业带来经济效益的增值，不论处于什么岗位都应该是企业的人才。

2、在竞争中识别人才、培训人才

人才教育和培训是人力资源开发的源泉，是提高经济效益的重要途径。小企业人才难觅，使得企业内部的人员教育和培训显得格外重要，现代社会，经营环境变化激烈，技术知识日新月异，企业间的竞争日益激烈。因此，对人才要求也日益提高，要求他们能够不断更新认识、更新知识，具有创新能力以及各种应变能力。因此，一个具有长远战略的企业，应该把人才的教育和培养放在首要位置，小企业应立足于企业急需的技术，对员工进行时间短见效快的培训。

3、强化科学的人力资源管理意识

强化科学的人力资源管理意识即要在家族企业中树立人力资源是企业第一资源、人力资本投资是回报率最高的投资的基本理念。要改变部分民营家族企业将人员投资作为企业的成本而非人力资本的观念，树立人本主义的理念，采取有效的制度设计和管理措施，形成良好的企业文化，最大限度的调动企业员工的积极性、主动性和创造性。要树立智力资本是企业竞争优势的真正来源的理念。智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，它只可合理开发而不可以强制掠夺，因而家族企业应应设立科学的激励制度来调动员工的积极性，使潜在的人力资源转化为显性的人力资本。要树立企业家理念，培育企业家精神，使企业家能够真正的发挥应有的作用。

（二）制定合理的人力资源规划

所谓“人力资源规划”，是指企业根据自身发展规划，对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析，对职务编制，人员配置，教育培训，招聘等进行的职能计划[9]。人力资源规划是人力资源管理的一项重要职能，针对民营企业的问题制定合理的人力资源规划有助于提高民营企业的综合竞争力。

1．对本单位的人才需求进行预测

一个单位要对自己未来所需的人才进行预测，首先要收集有关的信息情报，如本组织关于人事安排的历史记录资料、产品市场销售情况、组织的战略计划和方针、以及经济和技术发展趋势等方面的信息情况。还要了解并明确本组织在什么时候，在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困难程度。

如果以公司对自己在市场上产品销售情况能进行有效预测的话，就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求。例如，从市场产品的销售数可以计算出全体职工每小时的生产成品数以及总需求的劳动小时数。从劳动时间数就可以推算出所需职工数。从过去和现在的人事安排比例又可推算出生产人员与非生产人员，生产人员与销售人员等之间的比例，这样就可以推算出所需要的人员数。

2．人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化指的是销售和开发、企业发展战略和变化，还有公司员工流动等的变化；外部变化指社会消费市场、政府有关人力资源政策、人才市场等的变化。为了更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

另外，人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

3．为员工的就业提供根本的雇佣保证

目前，传统的价值包括长期就业保障及佣主与佣员之间的忠诚正在渐渐消亡，有些人迷惑，在这样的环境下怎么能保持效率、质量及创新精神，另一些人则知道频繁的替换工作对人们带来的影响，显而易见，当人们对组织未来的不稳定性进行各种猜测或发生疑虑时，一定会产生各种各样的社会成本。新政策一定要反映新的保障形式，同时也要正视出现的灵活性、流动性及变化性这一现实。如果保障不是来自于被雇佣，其一定来自于雇佣。就业能力保障即目前工作能加强个人将来机会价值和知识，这是能够做出的承诺并保持的优势。

在许多高科技公司中，他们把自己的将来寄托于不断努力工作，提高适应公司变化的技能上，希望通过自己的能力找到保障，增加收入，甚至将来自己开办公司。各种各样的公司潮起潮落，但技术知识及学习机会，使人们的能力有所提高并一直保持可就业状态。即使有时得到就业保障，也只是在保证就业能力的领域才有可能。公司会给这些员工在培训及职业指导以不断提高人们的能力。因此，可靠的就业保障和雇佣承诺是中小公司能有效吸引人才的关键，也是规划人力资源的首要步骤。

（三）建立多样化的激励机制和绩效评估

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