6. 建立动态目标管理的绩效评估体系和知识价值倾向的薪酬体系，将企业的经营目标和知识员工的个人目标统一起来，从而激发他们更大的工作热情。在绩效目标和考评方法都已明确的同时，鼓励知识员工的自我管理，并给予他们以一定的权限，参与企业的发展决策和各级日常管理工作，从而让他们体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感和成就感。
经过以上阐述我们可以发现，在知识经济条件下，无论是知识员工的职业特点，还是企业的人力资源管理方法，都已经和传统工业经济时代有了很大的区别。企业只有在管理实践中作出相应的改进和提高，顺应时代的变化和进步，实行有针对性的措施，才能真正地实现企业可持续的高速发展；反之，企业在管理实践中因循守旧，墨守成规，局限于传统的、以管理和控制为核心的人力资源管理办法，就不可能真正发挥人力资本和知识资本在企业中的最大效用。
本文以下将以L公司在人力资源管理工作中出现的一些问题为例，探讨该公司在人力资源管理实践中存在的一些不足之处，然后运用有关员工绩效考核和员工激励理论，对L公司今后的人力资源管理工作提出了具体的建议与措施。
二、 L公司人力资源管理存在的问题
（一）背景简介
L公司的总部位于上海浦东开发区，是一家从事于国内汽车零部件的设计、制造、销售和服务的外资企业，其母公司则是位列世界500强企业之一的知名跨国公司。自上世纪九十年代L公司在中国开展业务以来，企业规模发展迅速，迄今拥有二十多家企业和两个设计研发中心，雇员总数超过万人，总体效益良好。为了支持公司业务的快速发展，L公司一直采取“高薪揽才”的人力资源政策，利用优厚的薪资待遇，通过持续的外部招聘来满足各个企业、各个部门的人员需求。该公司总体薪资水平相对于同一地区的市场水平和行业水平而言是比较高的，其中上海管理总部人员的薪资和福利待遇更是明显高于市场水平。
但是，近年来L公司“高薪揽才”的人力资源政策似乎不再灵验了，公司总体的人员流失率逐年上升，呈现出明显高于市场水平的情况，特别是财务、人事、采购等中高层管理人员的流失率要数倍与公认的市场平均水平。2007和2008年度，员工流失率最高的总部直属财务人员（总部工作人员和下属企业的财务负责人）的年平均流失率均接近了50％，甚至出现了同一岗位两年内四易其人的现象，这是什么原因呢？鉴于这样的状况已经严重影响到了日常管理工作的持续性和实效性，为了减少员工流失造成的损失，L公司主要采取了两个办法，一是进一步提高员工待遇，二是建立关键岗位的人员后备制度，例如财务部门在2009年全面采取了提前招聘人员进行人才储备的措施，在现有中层管理岗位之外增加了一些副职人员以备不时之需。那么，这些措施能收到如期的效果吗？
（二）人员流失率高凸显了L公司人力资源管理观念和方法的落后
事实上造成企业人才流失的因素是多方面的，既有外部因素和企业因素，也有个人因素。其中外部因素包括国家的行业政策、经济周期、地理位置等；企业因素包括薪酬福利、职业成长机会、业务整合等；个人因素包括年龄、工龄、学历等。因此员工离职的原因实际上是复杂的、个性化的和动态的，企业一般情况下并不能清楚地、真实地、全面地对此有所了解。但是，具体到L公司的实际情况，公司人事部门和相关部门经过匿名民意调查、离职面谈、定期沟通的方式，还是得到了一些普遍性的问题反馈，这些问题主要集中在以下几个方面：
1.公司人力资源管理工作形式上仍致力于传统的指令和控制型的模式，上下级之间等级分明，管理层关注纪律性和执行力，关注团队服从和集体意识，而不关注核心员工的个性化和差别化管理。职务权威完全替代了专业权威，导致知识员工在完成工作的过程中成就感较低。研发中心的主管曾提出过实行弹性工作制，但公司人事部以部门工作时间不统一，不便于考勤管理，不利于确保安全保卫工作，也不便于其他部门的配合等问题，结果始终没有实施。其实与L公司在同一办公地区的SAP、微软、辉瑞、泛亚等跨国公司都已实行了弹性工作制，如果L公司人事部门真正树立了“以人为本”的人性化管理理念，相信弹性工作制这样的问题完全可以得到妥善解决。这种简单的“以管为主”的管理方法完全不符合知识员工自主性和独立性的特点，知识员工的主观能动性没有被充分调动起来。
2. 企业从行业竞争和自身经济效益的着眼点出发，对员工的工作绩效考核标准定得很高，考核办法相对单一，基本上都是以中短期的财务性指标，而没有中长期的综合性指标；虽然在某些部门的明细考核中，也有一些综合性指标，但具体到年终奖计算的时候，仍然是以公司最终的财务状况为一票否决制，只要财务指标没有达标就没有业绩奖励。2007年L公司中高管理层的年度考核指标共有11项，其中10项为具体的财务指标（如销售额，营业利润，成本节约等）。这样的绩效考核是有其客观的经济背景的，从2007年开始，北美汽车行业的业绩受日本制造商的竞争和高油价的双重影响而逐渐下滑，L公司的母公司股票价格也一落千丈，为了保持在投资者目前的良好形象，母公司最高管理层对当时全球增长最快的中国地区，即L公司提出了很高的经营要求。尽管这些要求几乎是不可能实现的，但管理层还是将这些指标层层下达，细化到各个职能部门。最终形成了这样的局面，中国区业绩增长较快，利润创历史新高，但仍然无法完成上级下达的季度和年度考核任务，年度绩效奖金全部取消。这对员工的士气打击颇大，很多员工都表示，在L公司工作，压力再大，也得不到认可，万事只看财务结果，而不看个人与团队努力工作的过程。这说明员工和企业的价值观已经发生了偏离，他们产生了失落感，这样的员工是不可能对企业产生较高的忠诚度的。
3. 不重视知识员工的持续教育需求，不注意从内部提拔合格的知识员工承担更高的管理岗位，没有适当的员工职业规划工作。很多员工反映：自己一经录用进入公司，基本上都处于放电（工作）状态，而没有充电（学习）的状态；公司里的岗位职责分明，一个人往往始终从事一个岗位，很少有机会从事其他的工作，也没有时间拓展自己的知识面。也就是说，在企业人力资源管理上，企业仅仅关注对人力资源的使用，而忽视了对人力资源的开发、培训和后续的培养。对于一个有着极强的结果导向的L公司来说，既然公司提供了优厚的待遇，招聘的人员又都是合格的、有经验的员工，到岗后就应该开展工作，企业自然无需对其进行更多的培训。但是公司忽略了知识本身就是动态的，知识员工对于专业知识的追求也是不会停滞不前的，否则他们就不能与时代同步，就会丧失比较竞争优势，这是由知识员工自身的职业特点所决定的。另外，L公司对于中高层职位的空缺基本上都采取了外部招聘的措施，在2007和2008年度的公司任命的8名经理级的财务管理人员中，内部提拔的只有1人。很多年轻的基层管理人员，根本不对在公司里稳步晋升保有期望，只是默默地积累工作经历，一旦有机会就到其他企业区发展，使得L公司成了一个“培训公司”，造成了极大的人才浪费，企业也为此付出了高昂的人员招聘的费用。
4. 由附表一可以看出，“工作压力高，工作量大”成为了第二主要的离职原因，这是近几年的一个显著变化，该项在2005和2006的年度统计中均未被提及。在2007和2008年度统计中，“人际关系紧张”这一项也有员工进行了选择，这其实是反映了员工心理压力方面的原因，两项综合起来看，那么在离职员工中，有超过30％的人感觉工作中身心压力过大。这样的情况既和L公司那种压迫感很强的绩效考核有关，又说明了L公司的人力资源管理在疏导员工的工作压力方面，还有很多工作要做。
附表一为L公司总部直属财务人员的年度离职原因调查统计表：（离职原因分为：薪资福利，职位晋升，个人发展，工作地点，工作压力，人际关系，家庭原因，其他）
2005、2006年度离职原因统计（排名前三项） 2007、2008年度离职原因统计（排名前三项）
1、薪资福利 33.3 ％ 1、个人发展 35.7 ％
2、职位晋升 33.3 ％ 2、工作压力 21.4 ％
3、个人发展 11.1 ％ 3、薪资福利 14.3 ％
由此可以看出，薪资待遇已经不是当前员工离职的最主要原因了，因此依靠“薪资留人”的策略是不能从根本上解决问题的。L公司员工流失率高的根本原因在于，企业人力资源管理观念和方法已落后于时代的发展，现行的管理模式不能与高学历、高智商、高敏感的知识员工的工作特点相匹配了。
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