大海集团的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，人才不断流失。据统计，大海集团的中低层干部平均年龄只有28岁。原因就是该中心的骨干人员近年来跳槽严重，主要去向是其它大型化工印染集团公司，该中心实质上成了竞争对手的培训基地。
（三）不重视人才的培训与开发
进入知识经济时代，对人力资源的素质将会提出更新更高的要求，而我国的人力资源数量多但素质低。中国的企业在未来的时代里，能不能从容地走向世界，越来越取决于人的素质的提高。中国人口占世界人口的21%，人力资源极其丰富，但劳务出口仅占世界劳务出口贸易额的0.1%，而且是以低技术含量的脏、累、险工种居多。大海集团也只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量，这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。
（四）用人制度僵化，人员进出渠道不畅
大海集团对于新员工原则上只接收大中专毕业生。这样能控制企业人数，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有印染实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。再者，尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。
（五）绩效管理评估体系不完善
大海集团绩效管理评估在实际操作中，业务部门主管只做一些关于实施绩效管理的指示，例如只做分发、收集绩效评价表的事情，剩下的工作全部交给人力资源部。考核尺度缺乏客观性，指标的设计缺乏动态性，随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标也要进行相应的调整。如此一来，依此分解的部门和个人业绩指标也要发生相应的变化。但很多企业设计的考核指标长期不变，不能根据组织环境的变化相应地调整考核指标。重点目标不够突出，企业盲目追求绩效目标的“全面性”，为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门甚至承担着几十项指标。在多目标情景中，员工由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。
四、解决大海集团企业人力资源管理现状的建议与对策
（一）树立以人为本的管理态度
当前,我国的大多数企业对人力资源的管理仍停留在传统的人事管理阶段，工作方法未见改进，工作地位未受到重视。典型的现象是在当前我国的企业改革中，大多重视产权明晰、生产管理、财务管理或物资管理，而对人的管理仍未提到议事日程上来，这与当前以人才资源为竞争焦点的时代要求不相符。人力资源管理的重要性是不言而寓的，对人力资源管理好了，不仅可以提高企业的生产率，降低成本，提高士气，更重要的是可培养一支与企业同甘共苦的高素质的坚强队伍。有了这样一支队伍，企业就可在竞争激烈的市场经济大潮中，克服任何艰难险阻，战胜一切困难,最终到达胜利的彼岸。大海集团在“以人为本”的管理过程中正在形成一种崭新的管理思想和管理思路，就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容，开发人力，从而尽可能发挥人的能力，以实现社会、组织目标和个人目标。人力资源管理的重要性是不言而寓的。因此,大海集团的当务之急,是要在思想上真正树立以人为本的管理态度,重视和加强人力资源管理。
（二）建立完善的用人留人机制以及建立有效的激励机制
1.建立专业人才招聘制度。即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一接收大中专毕业生的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。对招聘的专业人才要实行同工同酬的政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。
2.建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据大海集团目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职。
3.建立内部待岗与离岗退养制度。如果员工不能通过职业技能鉴定考试，在竞争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。对于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。退出机制的产生是印染化工竞争发展的必然结果。
4.制度设计激发潜能，用事业、待遇留人。人力资源管理应在现代人力资源管理理念的基础上,明确认识企业战略、企业现状和员工特点,个性化地创建符合企业特色的人力资源管理的制度体系,通过重建制度,实现从传统的行政人事管理到现代人力资源管理的转型。特别是在用人机制上,改革单一的组织配置方式和无岗位评价标准的管理,克服在干部选拔、专业技术职务评聘等方面存在的随意性、片面性和人为性,通过制度设计来激发企业内的人力资源的潜能。先得学会用待遇留人。然后才是制度留人，大海集团对于关键技术性人才、管理层人才、要采取相应的政策留人；用事业留人，按照企业的发展和员工的自身职业生涯的规划，对员工的工作进行调整和调度，给人才施展抱负的空间，把个人职业生涯的发展目标与集团的发展目标结合起来，体现员工的个人价值和自我的发展；用感情留人，营造一个温馨的氛围，用真诚的感情留人。用待遇留人，按职位的要求和职责给予职员相应的待遇，提供医疗、住房、进修培训等待遇，并给关键职位的职员以特殊照顾。通过让员工持股等方式，从本质上承认了劳动力、智力也是资本，避免了人才的流失，凝聚了人心。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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